寶潔前CHO：業務經驗是否是HR的必要條件？
添加時間：2017-11-26 23:59:50
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有這么一段有趣的文字：“每個周日晚上，雷富禮既沒有邀請負責公司的CFO，也沒邀請負責市場營銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會見集團的HR總裁理查德·安東尼（Richard L.Antoine），閱讀并親自審批公司200名高級總裁的工作業績報告。”
無獨有偶，GE前HR副總裁康納狄，最核心的工作就是幫助韋爾奇管理好GE最核心的500名管理人員，甚至對他們的家庭、個人興趣等都了然于胸。聯想集團副總裁喬健女士某次訪談中曾經提到，在拜訪IBM的HR副總裁時，對方談到自己的核心工作就是幫助CEO管理好最核心的200多個領導者。
很顯然，這些最頂尖的CHRO，承擔的就是“組織部長”的角色。有沒有一點“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的感覺？讓我們也來看看理查德對拉姆·查蘭《分拆人力資源部》一文的回應。
讓人力資源職能保持一個整體——作為戰略業務伙伴
贊成業務導向但不贊成幾個結論
拉姆·查蘭“分拆人力資源部”的文章，突出了對企業HR部門的關鍵要求：聚焦于戰略，發揮戰略性價值。他宣稱，絕大多數HR部門沒能做到這一點，因此建議將HR部門一分為二。我很贊成HR領導者必須業務導向，運用他們的才智幫助CEO推動戰略目標的實現。但是我不贊成“絕大多數HR領導人都沒能做到”這一結論；并且我認為他的建議沒有價值。
很多CHRO已經扮演了CEO的戰略伙伴角色
我認為，絕大多數HR領導者都是CEO和業務單元領導者的戰略伙伴。他們能夠識別業務成功所需的員工技能，他們能夠為公司招攬和培養人才，他們能夠設計高效的組織，他們能夠推動敏捷和快速響應（客戶需求）的文化建設，他們能夠領導變革。我這樣說是有數據支撐的。前不久財富100強CEO中的12位參加了由美國人力資源學會組織的、面向新CHRO的年會。他們毫無例外地都談到了自己與CHRO間的伙伴關系，并且認為他們的CHRO在協助自己實施戰略、實現業務成果方面發揮了關鍵作用。
僅僅調整架構不解決問題
我當然相信有些HR領導者并沒有達到這些CEO所提出的高標準，也達到不了拉姆·查蘭所引用的某些CEO與董事會提出的標準。這些HR領導者應當被替換掉——企業需要更優秀的CHRO。但是只靠在短期內進行HR部門的架構調整是解決不了問題的。
HR有業務經驗最好，但不是必要條件
拉姆提到，有效的HR領導，即使不是全部，也是多數都需要擁有在“一線運營”的工作經歷。作為一個擁有25年供應鏈管理職業生涯的人，我同意這一點。但是，如果有運營管理或對損益負責的相關工作的三年經驗，通常也是同等有效的。事實上，有一些擔任HR領導人和業務伙伴沒有這種一線經驗，但也是公認的高績效HR領導者，因為他們（雖沒有一線經驗但也）同樣非常清楚HR與業務保持一致的重要性。所以說，一線經驗既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實會有不少幫助。
一分為二不可行，影響HR整體解決方案的設計和實施
至于拉姆說提的“解決方案”——將人力資源部分為行政人力資源（HR-A）和領導力與組織人力資源（HR-LO）——絕對不是一個可行的方法。HR領導人要想為業務提供最佳支持，就必須承擔全面的人力資源管理責任。設想一下，在領導力與組織人力資源（HR-LO）職能下，HR領導要設計一個關于組織的解決方案，但是“薪酬與福利”卻是由行政人力資源（HR-A）負責的——這必然是一個難以操作的分拆方案（順帶說一下，“領導力與組織人力資源部”，這恐怕很難成為一個胸懷大志的人所渴望的頭銜吧）。另外，他所提出的“由財務職能來領導分拆后的一個或兩個人力資源部門”這個建議也是有問題的，因為這兩個職能所需要的技能組合是不一致的，與財務職能所承擔的責任也是有矛盾的。
查蘭提到的行政性工作已經通過外包實現
在過去的十年中，許多人力資源部門已經進行了重組，變得更加有效、更加以業務為導向。很典型的是，這些人力資源部門設置了HRBP（人力資源業務合作伙伴）的組織結構，HR人員直接與業務單元領導及職能部門的領導人一起工作。同時并行設立的還有卓越人力資源中心（如人才招攬，組織設計，能力發展，領導力訓練，變革管理等），它負責發展具有領先優勢的組織能力。
最后一點，拉姆所提到的行政事務性工作中的大部分已經被轉移給集中處理部門或者已經實行了服務外包。這種業務流程外包使得HR領導能夠從中脫身，獲得更多的時間和精力來考慮如何為業務部門提供精英人才、高效組織以及恰當的獎勵體系。
拉姆的本意是要激發有積極意義的辯論
在與拉姆溝通后，我知道他是想要激發出有積極作用的辯論。在這一點上，他無疑是成功的。盡管我非常尊重和佩服拉姆為人力資源專業所做出的許多貢獻，但我必須聲明我的觀點：他的“分拆人力資源部”的解決方案是錯誤的。
