蘋果公司（Apple）不常失敗，可一旦它失敗，在公司總部的循環(huán)圈（1InfiniteLoop）的場面就不太好看了。2008年夏，蘋果公司發(fā)布了首款3G版iPhone，還首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe，該系統(tǒng)號稱提供無縫同步功能，企業(yè)用戶之所以喜歡黑莓，就是因為這個功能。MobileMe是敗筆。用戶投訴郵件丟失，同步功能時斷時續(xù)。評論家對iPhone贊不絕口，但對MobileMe服務(wù)卻大肆拍磚。
史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）不能容忍敗筆。發(fā)布活動沒過多久，他就召集MobileMe的團隊，讓他們到蘋果園區(qū)的4號樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產(chǎn)品發(fā)布消息的場所。喬布斯走了進來，穿著其標(biāo)志性的黑色仿毛高領(lǐng)衫和藍色牛仔褲，雙手交叉，問了一個簡單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎？”在得到滿意的答復(fù)后，他繼續(xù)說：“那為什么它就他媽的干不了呢？”
在接下來的半小時，喬布斯訓(xùn)斥了團隊。他跟他們說：“你們玷污了蘋果的聲譽。你們讓彼此失望，所以應(yīng)該互相討厭?！惫_蒙羞尤其令喬布斯憤怒。《華爾街日報(博客,微博)》（WallStreetJournal）的知名電子消費品專欄作家沃特·莫斯伯格（WaltMossberg）曾經(jīng)毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”他當(dāng)場點了一位管理這個團隊的高管的名字。
喬布斯對MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運營的。對大批崇拜者來說，蘋果就是高技術(shù)夢工廠，一個充滿魅力的謎一樣的地方，生產(chǎn)他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯，但蘋果也是一個殘酷和不講寬恕的地方，執(zhí)行問責(zé)一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達。（在喬布斯訓(xùn)斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務(wù)。）
蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做的？一個擁有5萬多名員工、年營業(yè)收入逼近1,000億美元的公司如何能實現(xiàn)60%的年增長？它如何能一個接一個地推出熱賣產(chǎn)品？蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調(diào)的首席運營官蒂姆·庫克（TimCook），蘋果公司的長期規(guī)劃有多遠？庫克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因為我不想讓任何人抄襲我們?！?/div>
魔術(shù)師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它?！敦敻弧冯s志花了數(shù)月時間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內(nèi)的人，力圖弄清蘋果內(nèi)部的運轉(zhuǎn)機制。幾乎沒有采訪對象愿意自己的談話被紀(jì)錄，對遭受報復(fù)的擔(dān)心會持續(xù)多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會描繪這樣一幅有關(guān)公司的景象：經(jīng)常無視現(xiàn)代公司的運營規(guī)則，使得公司看起來更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費電子巨頭。
在解釋蘋果的經(jīng)營之道時,無論是蘋果持續(xù)的新創(chuàng)企業(yè)運營方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對意志帶來的后果，都不為大多數(shù)人熟知。每次與知曉蘋果內(nèi)幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會歸結(jié)到他身上。蘋果有一個獨創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨裁者，所有關(guān)鍵決策以及很多看上去無關(guān)緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。
但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮(zhèn)高層，情況會迥然不同。他現(xiàn)正在休七年來的第三次病假他得過一種罕見的胰腺癌，后來又做了肝移植手術(shù)病休更加增添了他的吸引力。當(dāng)然，喬布斯現(xiàn)在依舊深度介入公司業(yè)務(wù)。他親自負責(zé)回應(yīng)不久前的“地點門”，比如同意好幾家新聞機構(gòu)采訪，回應(yīng)對蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責(zé)。在更具戰(zhàn)略性的層面，近來他特別關(guān)注將其經(jīng)營方式制度化。他的使命是：將最讓人聯(lián)想起喬布斯的那些特質(zhì)關(guān)注細節(jié)、隱秘、不斷反饋融入能確保蘋果未來長久卓越的流程。
喬布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶穌基督，至少是這樣比喻。這方面首推阿蘭·多伊奇曼（AlanDeutschman）耗時11年的揭密之作：《喬布斯再臨》（TheSecondComingofSteveJobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注）。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導(dǎo)他的蘋果羊群。其中有一節(jié)課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓(xùn)誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對于一個靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復(fù)對即將上任的高管說：“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了?！保ǔ闶鄣晖猓O果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。）
通過主持一系列周會，喬布斯灌輸一種責(zé)任文化。這些周會為整個公司的運營定下了節(jié)拍。周一，他與高層管理團隊開會，討論業(yè)績、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項目的進展。周三，他召開營銷和傳播會議。簡約帶來明晰，喬布斯在2008年接受《財富》雜志采訪時說：“周一，我們考察整個公司，關(guān)注開發(fā)中的每件產(chǎn)品。我提出日程表，其中80%的內(nèi)容與上周完全一樣。我們每周就按照計劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做的少數(shù)事情。”領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團隊如實反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設(shè)計師安德魯·波洛夫斯基（AndrewBorovsky）說：“從設(shè)計方面看，讓每位底層設(shè)計師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知別再做蠢事?！?/div>
問責(zé)思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負責(zé)什么，永遠不會搞混。公司內(nèi)部甚至對此有個術(shù)語，叫做直接責(zé)任人（directlyresponsibleindividual），簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進程表上，每個人都知道誰是負責(zé)人。一位前員工說：“蘋果每次務(wù)實會議都會出一份行動清單，在每一次行動的旁邊都注明DRI?！痹谔O果，到處可以聽到這個常用詞，如果有人想了解某個項目的直接聯(lián)系人，就會問：“誰是那個項目的DRI？”
簡約也是蘋果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。組織流程圖簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責(zé)任矩陣圖。蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務(wù)官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費用開支負責(zé)。以下是個可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：絕大多數(shù)公司把損益情況看作是對管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認(rèn)為損益表讓人分心，只有首席財務(wù)官才會考慮。
結(jié)果，形成了這樣一種指揮控制結(jié)構(gòu)：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享。喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對手索尼公司（Sony）比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運營方法的說明時說：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團隊。”
對蘋果來說，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路線校正”。這位前高管說：“如果高管團隊決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個隆重推出的戰(zhàn)略，其實不是?！北热纾O果的管理層據(jù)說曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時更改其定價。當(dāng)公司遺漏了一個看來很明顯的創(chuàng)意——比如沒有預(yù)見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發(fā)商開設(shè)網(wǎng)絡(luò)軟件商店的必要性——它會馬上轉(zhuǎn)向，抓住這一機遇。
蘋果最大的一個長處，是同時聚焦于少數(shù)幾件事的能力。很難想象，一家市值達到3,200億美元的企業(yè)會擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質(zhì)。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復(fù)談及‘挑出做不到的事情’的能力?！边@種能力明顯存在嗎？也許。在像蘋果一樣大小的公司才可以。
