早前，一個集團的老總跟我抱怨說：“我開出的工資是同行的三四倍，他們工作起來怎么老是無精打采的，難道都成了白眼狼？”
為此他傷透了腦筋，還曾想方設(shè)法組織員工去搞拓展運動，在現(xiàn)場大家斗志昂揚，一回到公司又是老樣子。培訓的時候，自己在臺上唾沫橫飛，下面卻都在消極敷衍。接近他的高層，還能調(diào)動起來激情，但越到基層越死氣沉沉，他真不知道怎么辦了？
這個問題也讓我困惑，金錢真買不來員工的幸福感嗎？怎樣才能激發(fā)他們的快樂呢？最近，一個朋友向我提到一家品牌美發(fā)店，價格比同行要貴幾倍，但因為員工的服務真誠感人，回頭客絡(luò)繹不絕。出于職業(yè)的好奇，我決定專門去一探究竟。
人際網(wǎng)絡(luò)中的病毒式激勵？
從我進入店內(nèi)那一剎那，我就感受到了這家美發(fā)店的與眾不同，每一個員工傳遞給我的并非那種職業(yè)化的微笑，而是發(fā)自內(nèi)心的真誠，從笑容到手勢，從言語到眼神，每一個細節(jié)都能讓人感受到服務于人的快樂，我想，這也許就是他們的核心競爭力。難道他們理發(fā)的價格貴，開的工資也高嗎？
打聽發(fā)現(xiàn)，店員的收入頂多只算美發(fā)行業(yè)的一般水平，他們激勵模式顯然是情感激勵而非物質(zhì)激勵。那么，他們的情感激勵是如何有效影響這樣一個大型團隊（該品牌下有2個直營店和若干加盟店，員工達500余人）的呢？
幾個店員都告訴我，身處這樣一個集體，他們很容易被“傳染”上團隊的快樂。我發(fā)現(xiàn)，這種“病毒式激勵”源自他們特有的一系列管理方法。
他們的員工招聘頗有特色。首先，他們非常注重員工的出生，重點選擇來自工薪階層或農(nóng)村的新人，因為，他們認為出生于這一階層的年輕人會具有強烈的平等意識，更能體諒他人。其次，他們會招聘性格氣質(zhì)相對外向，善于表達的人，因為，他們認為這是對他人付出關(guān)愛的基本能力。再次，他們傾向于通過“內(nèi)部引薦”的渠道進行招聘，因為，他們相信這樣的人可以與他們共享價值觀。
從員工培訓上看，他們除了培養(yǎng)員工的專業(yè)技能，尤其關(guān)注表達能力的強化。例如，在30分鐘的例行早會上，店長的訓話僅占用1分鐘時間，大部分時間則是員工分享業(yè)務技能、服務訣竅或商定協(xié)作標準。這一過程中，企業(yè)要求員工大膽表達自己的意思，也要求傾聽者對其表達給予鼓勵。諸如此類供員工表達自我的平臺還有公司月度會、季度會等。
日常工作中，他們力圖促成平級、上下級間相互付出關(guān)愛。第一，每天晚上8點到10點，店內(nèi)客人較少，是他們的“分享時刻”，美發(fā)助理為理發(fā)師、前臺、清潔阿姨洗頭、染發(fā)、燙發(fā)，而理發(fā)師也為美發(fā)助理、前臺、清潔阿姨理發(fā)。
第二，他們將由員工存放個人物品的柜子組成的一面墻做成“感恩墻”，員工可以在其他人的柜門上貼上便簽表達對他人的欣賞、感謝、關(guān)心、鼓勵……這種形式非常時尚，很受80，90后為主的員工青睞。
第三，他們發(fā)起了一個叫“四海一家”的活動。每個外地員工的家人來到重慶，公司都會為該員工特別準假一天，并且讓其所在班組的員工提前下班，為該員工的家人準備歡迎宴。
第四，他們主張頻繁的跨部門人員交流。每季度初，員工在便簽上寫上自己愿意交換到的目標部門，部門主管隨機抽出1/4的便簽，協(xié)調(diào)人員交流。據(jù)說，這一制度最初也遭到了置疑，部分管理者認為，這種交流并沒有帶來工作內(nèi)容的改變，無法達到人才培養(yǎng)和保持活力的目的，但隨著制度的推行，管理者們逐漸發(fā)現(xiàn)員工間更加親密，工作熱情也更加高漲。事實上，這項制度實施前，不同班次部門的員工甚至大半年也互不認識，每個員工都只和固定的工作伙伴打交道，而現(xiàn)在，每個員工幾乎都和公司的其他人共享過一段工作經(jīng)歷。與我交談的店員承認，這更讓他們感覺到是在一個“大家庭”里。
超越情感傳遞的人際耗散
美發(fā)店的病毒式激勵讓我們看到了員工的幸福之源，那么，其背后的管理邏輯是什么呢？
相對物質(zhì)資源，情感資源的給予會隨著傳遞次數(shù)的增加而產(chǎn)生耗散。舉例來說，公司的獎金，是按照制度標準進行發(fā)放，員工感知到的貨幣不會隨管理層級的增多而消減，而下屬感知到來自上司的關(guān)懷，卻會隨著他與上司間管理層級的增加而減少。
所以，大多數(shù)企業(yè)只有借助物質(zhì)資源來傳遞情感關(guān)懷，如google魔幻廚房提供的免費餐食供應、玫琳凱提供的寬敞辦公室等。但這種需要企業(yè)有較高的利潤率和雄厚的資金實力來維持，更重要的是，這種激勵的效果是邊際遞減的，即員工們會“起初新鮮，后來習慣”。正因如此，老總們才會感嘆“錢越發(fā)越多，工作激情越來越少”。
不同于西方企業(yè)強調(diào)制度，強調(diào)激勵的“自上而下”，中國企業(yè)強調(diào)人情，強調(diào)對周邊人際環(huán)境的感知，即員工感受到來自他人的情感傾注，就是一種“激勵”。因此，其激勵可以來自上級，更可以來自平級和下級；可以基于工作，更可以基于任何的人際聯(lián)系。美發(fā)店深諳此道，讓激勵在人際網(wǎng)絡(luò)中以病毒的方式傳播，讓員工感受到來自周邊360°而非僅僅是上層的關(guān)愛，從而超越了情感傳遞的人際耗散。另外，這種模式利用情感資源，成本更加低廉，更貼近中國企業(yè)實際。
他們不斷加強員工之間的聯(lián)系，使企業(yè)的人際網(wǎng)絡(luò)四通八達；他們努力強化員工自身的表達能力，使他們善于激勵；他們的管理者以關(guān)愛、平等為核心理念，為病毒式激勵寫入了內(nèi)容；他們開發(fā)了人際交流的“范式”，員工遵循“范式”進行交流不但更加快捷有效，客觀上更會使激勵像“病毒”般傳播開來，另外，激勵者個人的風格也會豐富激勵的內(nèi)容。
在美發(fā)店的人際網(wǎng)絡(luò)中，每個員工都能被“傳染上”來自四面八方的“情感激勵”，這些激勵可能是一個眼神，可能是一句問候，可能是工作上的幫助，可能是生活上的關(guān)心……看似不起眼的林林總總在人際交互過程中不斷增值著員工的“情感體驗”，通過“網(wǎng)絡(luò)效應”以幾何級數(shù)提升員工感知到的激勵效用。
進一步看，在這種激勵更深層的意義在于：其不單是導向員工更好地工作的“淺層次激勵”，而是導向員工嵌入組織，成為真正的“組織公民”的“深層次激勵”，也正是此時，員工的創(chuàng)造性和貢獻將達到最大，激勵的效用也發(fā)揮到了極至。
