企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，這是目前很多企業家們已經達成的共識。基于此，顧問們經常能聽到企業的老總講，“我最重視的就是人才”。
企業需要的人才來源，通常有“造血”和“輸血”兩種方式。企業創建初期往往依靠“輸血”的方式解決企業發展的人力資源瓶頸。但企業發展到一定規模時，完全依賴行業中挖人的“輸血”模式必然走進死胡同。從長遠看，從“輸血”到“造血”是企業發展的必由之路。
一、 明確選材的目的
人力資源體系建設強調“選用育留”4個相互作用的環節。本文重在“育”而非“選。從目的性來看，選材是為了“用”還是為了 “育”，會讓選材標準有很大不同。如果是為了“來之能用”，那選材的維度會更注重對象的匹配度，即被考察對象的知識維度和技能維度是考察的重點;而為了“造就明日之才”，選材的維度必然應該更側重被考察對象的素質維度。換言之，考察一個主管是否值得作為經理培養，其是否掌握了經理所需要的專業知識不是很重要，但是否有經理的思維格局卻很重要。因為前者可以通過培訓和掛職鍛煉等技術手段在短期內大幅度提高，但后者卻很難。
某企業屬于消費品行業，在每個省都設有辦事處，參加訓練營的人員由省辦老總書面推薦，總部在顧問公司的配合下篩選。某省辦老總向總部推薦了兩個業務骨干A 和B，但私底下給顧問公司打電話表示，希望A能選上而不要選B.理由是什么呢，因為A不但業績好，而且執行力強，對于領導交代的工作能堅決貫徹執行;而 B，雖然業務完成情況也很好，甚至好過A，但管理難度大。老總說，B工作過程中總是有自己的想法，如果個個都像這樣，這個辦事處還怎么管理?
這位老總說的確實沒錯，評價一個基層員工，除了業績等客觀指標外，團隊協作精神、執行力等主觀素質也是很重要的。如果是評選優秀員工，在業績差距很小的情況下，A無疑比B更合適。但骨干訓練營的目的是什么呢?是企業花大量資源來培養未來的管理干部。把A和B放到省辦老總的位置去評價和衡量，執行力固然依舊重要，但分析和變通的能力卻更為關鍵。
最后，A、B都參加了骨干訓練營。但是，僅從培養干部的視角看，投入到A身上的資源其實是浪費的，如果要說價值的話，或許是變相給予了A這樣的扎實勤奮型員工一個精神鼓勵。
所以，我們要特別強調，選擇合適的培養對象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇談“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅談“選人”，是因為太多的企業不斷重復在犯類似的錯誤。
二、 建立完善的培養體系
選好培養對象后，如何才能將其培育成企業需要的更高層次的人才呢?體系建設最重要。
跨國公司一般都有比較完善的培訓體系，每年也有固定的培訓預算。類似IBM、索尼、強生、可口可樂這樣的公司，其總部已經建立起了針對企業所需的不同層級人才的培訓項目，同時這樣一些企業還針對所在國開發了本地的培訓項目。不知道大家是否注意到，許多做業代和終端培訓的職業培訓師都有著可口可樂公司或者寶潔公司的任職經歷，而且任職時間都較長。因為這兩個企業的培訓體系相當的完善，使得有悟性的員工只要善于“知識復用”就可以向其他企業進行模式和體系的輸出;且其行業銷售特性與國內大多數成長型企業相似，使得體系和模式的轉移難度系數大大降低。
而國內企業雖然重視人才的培養，但對培養體系的理解和重視不夠。國內成長型企業在培養體系建設方面常見的問題有：
1、 臨時抱佛腳。很多企業出了問題才意識到需要培養人了，所以往往不得已“拔苗助長”，這也是所謂的“以賽代練”。體育愛好者都知道，沒有訓練質量做保障的球隊很難取得比賽的好成績;同樣，沒有嚴格訓練的干部更容易犯錯誤。更有甚者，一部分企業連基礎人員都沒有儲備，遇上某個普通員工辭職或者生病，工作安排就捉襟見肘。
2、 強調“點”而忽視“面”。不少公司認為人才培養就是請些高薪老師來給全體員工搞講座，常常希望通過短暫的培訓達到不切實際的高要求。請到了合適的老師，能對人才的培養起到畫龍點睛的效果。但如果不與基本功訓練、崗位實踐等相結合，講座的實際效果未必有想象地好。
3、 偏好“出奇”，不甘“守正”。在成功學盛行的過去幾年，不少企業搞過集中營似的“XX力”提升訓練——一群人在訓練師的帶領下，扎著頭巾臉上畫得花花綠綠的，熱血沸騰喊著口號……這樣的訓練有沒有效果，我們不敢妄加評論。建議有興趣的老總們了解戴爾﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破侖﹒希爾的《成功學》、大江北內城(日本)的“魔鬼訓練法”。現在市面上流行的各種培訓手段都直接或間接脫胎于上面說的三位前輩的智慧結晶。透過現象理解本質后，大家應該會做出屬于自己的客觀判斷。
4、 領導不重視。領導不重視的表現之一為，開會時領導的發言反復強調要重視人才的培養，可實際操作的過程，卻僅僅只是人力資源部來推動。企業，尤其是成長型企業，人力資源部門通常都不是龍頭部門，憑什么可以讓業務部門、財務部門或制造部門來配合自己?一個中型制造型企業的HR部長抱怨——我現在每天的工作就是負責招工人。領導不重視的另一個表現為，一旦要壓縮開支，培訓經費必然首先被削減;一旦要精簡機構，企業大學往往第一個被“干掉”。歸根結底，還是領導缺乏重視。
來看看IBM的培訓體系。
針對基層員工，有三個培養項目，分別是《領導人基礎培訓(個性化學習+復制時學歷 +領導教領導)》、《領導人準備項目(在線學習+面對面學習)》、《明日之星領導力發展課程(商業模擬課程+個性化學習+學習實驗室+高級主管分享)》。
針對新經理，有兩個培訓項目，分別是《新領導基礎培訓(360度領導力問卷+學習實驗室)》和《新領導人的快速培訓》。
針對高層經理，有4個培訓項目，分別是《新高層經理的加速學習項目》、《針對新加入IBM的高層經理培訓項目》、《針對高潛力的高層經理的ADEPT項目》以及《整合和價值核心團隊培訓項目》。
限于篇幅，我們簡要總結一下有效人才培養體系需要如何建設。
1、 針對不同層級能力要求設計培訓項目。眉毛胡子一把抓的培訓方案是浪費企業的培訓資源。
2、 投入充足資源開發多種學習手段。沒有資源的保障不要奢望天上掉餡餅。不到位的投入起不到應有的效果，也是變相浪費企業資源，還不如不投入。
3、 領導以身作則、教學相長。好的領導都應該是好的老師，內部導師開發出來的課程往往更適合本企業，因為信息充分，針對性更強。職場小說《杜拉拉升職記》中，杜拉拉的外籍領導通過360度測評，巧妙得讓其意識到沒得到更高職業機會的原因不是領導沒看到她的成績，而是她還沒能力讓下屬得到成長。
4、 培訓與實踐有效結合。理論是實踐的結晶和升華，但沒有機會運用，學到的知識通常容易忘記。沒機會學以致用，人才不能提高，也是浪費資源。我們培養人的目的是為企業創造價值，而不是要為別的企業培養老師。在為某家電企業培養應屆畢業生市場推廣能力時，就安排了“配合業務骨干開展N場促銷活動——行業專家講座——獨立策劃組織一場促銷活動”這樣一個培訓子體系。
5、 清晰地傳達培訓對被培訓對象的意義與期望。要讓被培訓對象清晰知道通過培訓他能得到的不僅僅是自身能力素質的提高，而是將有更多有利于他的發展機會。不要忽略了“信息不對稱”所可能帶來的人才流失。也不要奢望每個人都很好學，因為學習和提高只是員工謀求發展的手段，獲得發展才是其目的。不清晰其目的，又如何苛求其對手段的認同呢?
三、 建立知識的可積累架構
有了體系，人才培養基本就沒大問題了。但是，如果推廣經理辭職了，是否有人能清晰地告訴新員工我們的LOGO為什么這么設計，過去3年我們搞過多少次成功的活動，多少次失敗的活動，為什么成功，為什么失敗?馬上要出去校園招聘了，工作了5年的招聘經理卻臨時生病不能參加，大家對校園宣講會可能的突發情況都清楚嗎，如果發生了知道如何控制嗎?如果回答都是NO，那我們辛辛苦苦建立起來的培訓體系可能存在很大的風險點，因為我們的知識管理問題很大，這個體系受具體的人的影響太大。
所謂知識管理(Knowledge Management，KM)，就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識管理包括幾個方面工作：建立知識庫，促進員工的知識交流，建立尊重知識的內部環境，把知識作為資產來管理。
鐵打的營盤流水的兵。一個企業要基業長青，必然不能總犯同樣的錯誤和交同樣的學費。內部導師的一個很重要的作用就在于企業知識的順利傳承，從而讓這個企業很長時間都能按同一個價值觀、同一種思維有序運行。在知識管理領域，積累了大量的成功案例，而且自己企業的知識管理做得就非常成功。
人才培養，一個很大的話題，關鍵是“領導真重視、體現在資源、眼光放長遠、體系不能少、方法要科學，知識需管理”。
