知人善任、正確定位;人盡其才，創(chuàng)造價值;利益引導(dǎo)，全面發(fā)展，三個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，有望實(shí)現(xiàn)對員工的長效激勵。

　　薪酬激勵，其實(shí)是一個似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工的期望。事實(shí)上，如果僅僅局限于物質(zhì)利益，薪酬本身從來就不產(chǎn)生真正的激勵，而只可能產(chǎn)生一些短期的刺激性效果。“重賞之下、必有勇夫”的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)難以適應(yīng)快速變革和知識型人才為主流的時代。有效的員工激勵，需要通過系統(tǒng)性的制度設(shè)計(jì)，形成長效機(jī)制。長效激勵機(jī)制的核心，在于“用對人”、“用好人”和“利益引導(dǎo)”三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　優(yōu)化人員配置以保證用對人

　　激勵機(jī)制建設(shè)的第一步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。試想，一個人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應(yīng)、不認(rèn)同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿工作熱情和自信?怎么可能積極主動地開展工作?怎么可能進(jìn)行創(chuàng)造性思考?俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領(lǐng)導(dǎo)者知人善任，用對人，本身就是很好的激勵手段，也是長效激勵機(jī)制的關(guān)鍵前提和必備條件。

　　怎樣才能優(yōu)化人員配置呢?首先，組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)要盡可能適應(yīng)商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程和組織能力的要求。崗位設(shè)計(jì)要充分考慮工作責(zé)任、員工能力和業(yè)務(wù)風(fēng)險三者之間的平衡。有效的組織設(shè)計(jì)，往往秉承一個基本原則：既要重視人才和充分發(fā)揮員工的才能，又要盡可能降低業(yè)務(wù)運(yùn)營對員工個人的依賴，尤其要規(guī)避對極少數(shù)特殊員工的高度依賴。公司業(yè)務(wù)對個別員工的依賴度越高，對該員工的激勵就越難以奏效，而公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)，就只能憑感覺，造成“亂點(diǎn)鴛鴦譜”和“拉郎配”。現(xiàn)代人力管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之一，通過建立崗位勝任力素質(zhì)模型，并進(jìn)一步細(xì)化為崗位任職資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)來針對性選拔和培養(yǎng)人才，是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎(chǔ)上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機(jī)制，全方位持續(xù)動態(tài)地優(yōu)化人員配置，才能最大程度的實(shí)現(xiàn)人崗匹配。如果用錯了人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟(jì)于事，當(dāng)然更談不上長期的有效激勵了。

　　強(qiáng)化績效管理以保證用好人

　　所謂“用好人”，也就是怎樣才能把人用好，怎樣才能做到“人盡其才”、從而實(shí)現(xiàn)“物盡其用”，即將企業(yè)的人力物力進(jìn)行最有效的整合，創(chuàng)造最佳的公司業(yè)績。實(shí)踐中，往往是通過績效管理來實(shí)現(xiàn)。

　　廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，最為有效的績效管理模式是目標(biāo)管理，即通過PDCA循環(huán)持續(xù)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo);績效管理的根本宗旨是提升個人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績效考評。能力提升是目的，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是路徑，而績效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點(diǎn)必須切實(shí)注意，以防止本末倒置，偏重手段、關(guān)注路徑而迷失了真正的目的。員工個人能力的提升，組織能力的改善，才是績效持續(xù)發(fā)展的根本保證。

　　在績效管理的PDCA循環(huán)中，第一步通過目標(biāo)規(guī)劃，幫助員工事先明確正確的努力方向，并將方向轉(zhuǎn)化為清晰的目標(biāo)，再基于目標(biāo)制定可行的行動計(jì)劃。

　　事前的未雨綢繆，是提升員工信心和專注力的有效手段。第二步通過實(shí)際行動，使員工切實(shí)投身于實(shí)踐的歷練，在實(shí)踐中磨煉心智、提升技能并推進(jìn)工作。第三步通過評估進(jìn)展，敦促員工深入思考，尋找差距，挖掘潛力。第四步通過改進(jìn)行動，使員工在更高水平上發(fā)揮能力，開展工作，獲得信心和成就感。在這樣的PDCA循環(huán)中，切實(shí)促進(jìn)員工能力素質(zhì)的全方位成長，并將個人發(fā)展和組織發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來，這種基于強(qiáng)烈組織歸宿感的個人成長，既是一種深入人心的內(nèi)在激勵，也是長效激勵機(jī)制的核心環(huán)節(jié)。

　　全面薪酬策略實(shí)現(xiàn)利益引導(dǎo)

　　所有正常人都具有利益訴求，而利益訴求只能夠理性平衡而不能夠無限滿足。所以，人類社會創(chuàng)設(shè)的各種制度，無一例外都是一種利益機(jī)制，期望通過協(xié)調(diào)利益沖突從而實(shí)現(xiàn)利益平衡，即公平。人們向往公平，所以公平的境界足以激勵人心。薪酬的本質(zhì)，是公平的支付勞動對價，并理性響應(yīng)員工的內(nèi)在需求。

　　在“用對人”和“用好人”以后，還需要通過公平的薪酬支付和全面的需求響應(yīng)，進(jìn)一步落實(shí)長效激勵機(jī)制。績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，是對員工的能力提升和業(yè)績貢獻(xiàn)，進(jìn)行持續(xù)的公正評價。針對績效考評的結(jié)果，需要通過現(xiàn)實(shí)利益的差異化分配，來加以體現(xiàn)和確認(rèn)。對員工支付的薪酬，一般分為崗位薪酬、績效薪酬、個性化薪酬和內(nèi)在報(bào)酬。崗位薪酬，是根據(jù)員工承擔(dān)的崗位職責(zé)，向其支付的固定報(bào)酬，一般包括固定工資和基本福利。實(shí)務(wù)中一般根據(jù)崗位價值評估，設(shè)定不同的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。績效薪酬，是根據(jù)員工績效評估的結(jié)果，彈性浮動支付的激勵性薪酬，實(shí)務(wù)中一般事先約定績效獎金的目標(biāo)預(yù)算，并約定各績效等級的獎金系數(shù)，事后根據(jù)考評結(jié)果，以目標(biāo)獎金乘以獎金系數(shù)，結(jié)算和兌付績效薪酬。個性化薪酬，是根據(jù)員工具備而公司認(rèn)可的特殊技能、貢獻(xiàn)、資源、資歷和其他可能給公司帶來現(xiàn)實(shí)或潛在價值的個性因素，額外支付的薪酬。個性化薪酬因其具備充分的針對性和實(shí)踐上的靈活性，日益成為重要的激勵性薪酬手段。內(nèi)在報(bào)酬，是為了響應(yīng)員工的內(nèi)在需求和長期發(fā)展期望，而提供的非物質(zhì)性利益回報(bào)。實(shí)務(wù)中一般側(cè)重于在企業(yè)文化建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)、充分授權(quán)、榮譽(yù)表彰等方面著手，設(shè)計(jì)系統(tǒng)性和創(chuàng)造性的制度與實(shí)施計(jì)劃，積極響應(yīng)員工的內(nèi)在發(fā)展需求，促進(jìn)員工的全面發(fā)展，贏得員工長期的信任、忠誠和凝聚力。值得注意的是，內(nèi)在報(bào)酬正日益成為優(yōu)秀企業(yè)的選擇，其創(chuàng)新空間依然廣闊。