挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進入魚糟后由于環境陌生，自然四處游動，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發現多了一個"異己份子"，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。

　　其實一個公司也一樣，如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感，也容易養成惰性，缺乏競爭力，沒有緊迫感，沒有危機感。只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。

　　在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

　　后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了"鯰魚效應"而得意。

　　從此，本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。

　　抓住發揮"鯰魚效應"的關鍵

　　作為企業的管理者，利用"鯰魚效應"進行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷從別的企業引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環境，使組織保持恒久的活力，實現"引進一個，帶動一片"的人才效益。

　　但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業慢慢也會失去生機。

　　所以，發揮"鯰魚效應"的關鍵是，你要準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的"鯰魚效應"，而這時你仍然我行我素地堅持引進"鯰魚"，就可能發生"能人扎堆"，內部起哄，人力資源管理效率低下，釀成"鯰魚副效應"。

　　因此"鯰魚效應"能否科學地發揮作用的至關重要的一點是科學地評價"鯰魚"與"沙丁魚"。如果眼光"見外不見內"，將本企業的"鯰魚"錯劃成"沙丁魚"，就可能導致優秀員工的流失。如果"鯰魚"流失到對手企業，由于他深知本企業的"根底"，就會"知己知彼，百戰不殆"地給企業帶來極大的威脅，進而造成企業在激烈的市場競爭中的被動。

　　李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來，他憑著自己的才干屢屢為公司創下佳績。前不久，A公司企劃部經理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領導卻作出了"讓獵頭公司為自己尋找“更為合適的高級策劃人才”的決定"。2個月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應一家民營企業B公司的邀請出任其銷售部總監。后來，在一次業界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊后，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。

　　顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業務水平的錯誤判斷，認為他"最多也不過就是目前這樣子"。事實上，李先生到了另外一家企業后，卻顯示出確有過人的才華和實力。