作為獵頭顧問，我們都不同程度地扮演了候選人職業(yè)發(fā)展顧問的角色。面對候選人時，我們努力把自己塑造成為專業(yè)的職業(yè)發(fā)展顧問，為候選人排解疑惑，但醫(yī)者不能自醫(yī)，獵頭顧問在面對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃時，也會充滿困惑。哈爾濱獵頭公司

一般而言，獵頭顧問們在工作七八年之后，積累了一定的人脈和經(jīng)驗，都會選擇自主創(chuàng)業(yè)，還有一些人會會選擇安安靜靜地做獵頭顧問，但最令獵頭顧問們滿意的職業(yè)發(fā)展出路是成為獵頭公司的合伙人。因為不需要承擔(dān)太大的壓力，同時還有足夠的時間來平衡工作與生活的關(guān)系。看起來成為獵頭合伙人是獵頭顧問們最好的出路。

中國獵頭顧問的最大特點是裂變性，獵頭公司的高分裂性，其核心原因在于以下兩點：

1.獵頭公司的核心能力往往存在于顧問個人而非組織。很多時候，獵頭業(yè)務(wù)會跟顧問走，而不是跟公司走；換言之，對于有經(jīng)驗的顧問來說，創(chuàng)立一間獵頭公司的門檻其實不高。

2.人類尋求自我發(fā)展的天性。雖然，很多失敗的范例證明，在獵頭行業(yè)獨立創(chuàng)業(yè)的生活未必如相信的那樣美好，但自己能做”老板“的種種誘惑，還會持續(xù)地驅(qū)使很多顧問繼續(xù)走上重新創(chuàng)業(yè)的道路。

上不了市，也沒人收購，獵頭公司又天然容易分裂，在這樣的一個行業(yè)里，對于很多想持續(xù)發(fā)展壯大的獵頭公司來說，合伙人機制可能算是一個合適的發(fā)展模式。

然而，在現(xiàn)實中，為什么運作成功的合伙人制的獵頭公司卻不多呢？原因很簡單：合伙制“說易行難”。合伙人制度要運作有效必須解決一系列管理中的關(guān)鍵問題,如：成為合伙人的具體標(biāo)準(zhǔn)？合伙人如何進入，如何退出？如何避免合伙人多了，議而不決的管理低效……

獵頭公司合伙人機制中涉及的進入、退出及決策機制這三個基本問題。

一、降低合伙人進入的門檻
大多數(shù)時候，當(dāng)我們提到合伙人這個頭銜時，自然就會聯(lián)想到：如何獲得股份？獲得多少股份？股份是否需要新加入的合伙人花錢來買？如果合伙人退出，股份如何處理？如果公司虧損，新加入的合伙人是否承擔(dān)？

把合伙人與公司股東完全等同起來，這樣的傳統(tǒng)思維會使獵頭公司的合伙人的進入門檻太高。因為不同于上市公司，股東的進入只要在股市上買賣股份即可。對于非上市獵頭公司而言，涉及股權(quán)的問題會麻煩很多。公司原來的股東與新加入的股東都會很頭疼。如果，堅持“合伙人一定是股東的話”，成為合伙人的門檻會很高，高到合伙人機制無法啟動。

為什么合伙人一定要是股東呢？其實想深入一點，大家所要的絕對不是合伙人這個頭銜本身；而是合伙人這個頭銜能夠帶來的價值。其實除了公司所有權(quán)外，合伙人還可能擁有些什么價值呢？在我看來，合伙人至少還擁有：分享利潤的權(quán)利，參與決策的權(quán)力，較高的行事自主權(quán)，個人成就感，工作安全感，對一個機構(gòu)的歸屬感，合伙人之間的友誼，當(dāng)然還有責(zé)任與風(fēng)險。

只要真正明白了“除股權(quán)外，合伙人還擁有很多的價值”，把“合伙人”與“股東”這兩個概念分開，就比較容易根據(jù)實際的情況，設(shè)計一個循序漸進的合伙人發(fā)展機制。比如：對于初級的合伙人，完全可以繞開股權(quán)，經(jīng)營風(fēng)險等敏感問題，而從單純的利潤分享開始；然后隨著合伙人的逐漸成熟，逐步提升享有的權(quán)力與承擔(dān)的義務(wù)。

只要不把合伙人與股東絕對等同起來，合伙人的進入門檻就會降低，就容易啟動合伙人機制。

二、進入前，清晰確認(rèn)合伙人退出的機制
很多人有可能會這樣去想：如果要成為合伙人，大家就要一直走下去，何必談什么退出的問題！要談退出，不如不進入！這有點像結(jié)婚一般，如果要離，何必結(jié)婚呢？這樣的愿望很好，但有點不太現(xiàn)實。比如我經(jīng)常能看到有人離婚，獵頭公司的合伙人分開的事情也時有發(fā)生；而且很多時候，分得還很不愉快，甚至?xí)?yán)重影響公司的穩(wěn)定。所以，成熟的合伙人機制，一定要有成熟的退出機制。

很多人會擔(dān)心，如果合伙人都退出，會影響公司的活力。其實不用太擔(dān)心合伙人的退出；如果能夠有序地安排合伙人的進入退出，公司反而會更有生機。相反，如果合伙人一定是股東，同時不能退出，公司最終會成為一個比較封閉的多股東公司，而不是一個開放的合伙人機制。這樣的公司，不用十年，就會容易喪失生機，死氣沉沉。

退出機制的設(shè)定本身并不難，核心問題無非是退出時合伙人之間的權(quán)利與義務(wù)的約定。關(guān)鍵在于事前的約定，如果實際退出時，再來討論利潤如何計算與股權(quán)如何計價，合伙人基于各自利益角度，恐怕較難達成彼此滿意的協(xié)議。獵頭公司關(guān)于合伙人如何退出的問題達不成一致，往往會為公司帶來嚴(yán)重的危機，甚至直接威脅到公司的存亡。

三、高效和諧的合伙人決策機制
合伙人的機制初衷在于追求團隊的力量。為了讓更多的合伙人受到尊重，大家往往會有這樣的一種傾向：在決策上讓每個合伙人都參與，同時追求讓每個合伙人都同意。但隨著合伙人的增多，需要決策的事務(wù)增多，很多事情議而不決，效率低下。以下幾點建議，相信會有助于建立一個高效和諧的合伙人決策機制：

1.分層決策與財務(wù)分治原則：把公司需要決策事務(wù)分為不同類型的不同的合伙人，根據(jù)他在公司的職責(zé)、權(quán)力及利益負(fù)責(zé)各自的決策。這樣就會非常有效地減少同一件事情很多人參與決策,卻議而不決的情況，有效的提高不同類別決策的效率。分層決策需要與財務(wù)分治結(jié)合才更有效。所謂財務(wù)分治，就是把公司的收入，按照一定用途進行專款專用分配。

2.財務(wù)透明與誠信的原則：不管如何財務(wù)分治，實際上錢都是大家出的；分類決策能夠有效實施的基礎(chǔ)在于財務(wù)透明與財務(wù)分治的結(jié)合。沒有財務(wù)透明，尤其是高層合伙人在財務(wù)誠信上的可信度，合伙人容易對自己未參與的決策感到擔(dān)心，這種擔(dān)心會逐步提高合伙人間內(nèi)耗的成本。

3.合伙人之間的友誼：如果過度擔(dān)心機制不夠完善，而將太多精力的投入到追求機制的完善上面，可能會矯枉過正。再完善的機制，總有照顧不到、規(guī)定不夠細(xì)致的地方。這些空白區(qū)就需要用公司文化，尤其是合伙人之間的友誼來解決的地方。無論機制如何完備，合伙人之間總會有沖突。合伙人之間的關(guān)系好，大事化小，小事化無；合伙人之間的關(guān)系不好，則將小事化大，大事可能就要談分家了。所以，好的合伙人機制，總會考慮相應(yīng)的辦法來促進合伙人之間的友誼。其實這樣的友誼，不僅對生意有幫助，同時也會提升合伙人的生活更美好。你可以想象一下：你與周圍一群合伙人一起，不但能做出一番事業(yè)，獲得很好的收入，而且這群人還保持著很好的的友誼，這是多么美好的工作與生活的融合！常州獵頭公司