績效考核是人力資源管理中的重要環節，但如今績效考核已經成為了經理以及員工最討厭的工作之一。在績效考核不得人心的情況下，有些公司已經廢除了績效考核制度，比如微軟。但大多數公司的人力資源部門仍然制定一些常規的考核方式，而效果往往不盡如人意。下面為大家羅列了多位在不同公司擔任不同職務的職場人對于績效考核的看法，以總結為何績效考核在職場上越來越不得人心。

一、平時并沒有自由的反饋的渠道
小李是一家傳統制造型企業的數據分析員，公司近幾年在做互聯網轉型，把原來年度績效考核的方式轉變成了以季度為單位的，工資分為基本工資和季度獎金，考核方式是KPI+360度環評。每個季度初制定KPI指標時，基本都是上級把他的部分指標轉嫁給她，往往接收到的是一些不是她認為特別合理的工作，但她又無法反駁，因為這也是他的經理自上而下分解得來的KPI，在執行過程中，經理只關心完成的情況怎么樣，并不關心是怎么完成的。

她當中有很多事情也是有苦難言，沒有正常發聲的渠道，有些工作并不是自己沒有想法，而是因為強KPI考核無法有精力落實。在做考核和環評時，只是常規工作的以結果輸出，因為不深度共事，經理并不完全了解自己，同事之間因為做的是不同種工作，也不完全了解工作能力。最終的考核變成了強KPI結果和走形式的環評，浪費精力不說，還覺得憋屈。

二、平時并沒有得到有價值的輸入
小楊是在一家創業公司做產品運營，對于初創公司，工作節奏非常快，對產品考核的指標又那么明確，UV、PV等指標數要達到一個很高速增長的狀態。但自己在產品運營方面卻是一個新手，所有的渠道都要自己去摸索，平時也會選一些優質的線上課程自我培訓，但感覺用到自己的產品上時也不是很合適。其實總監的經驗很豐富，很希望總監能定期和自己深度談一談，可能就很受啟發。但總感覺總監很忙，似乎并沒有時間系統的去梳理這項工作怎么做，針對他的問題去解決。最終的運營也只是得過且過，時間久了，自己都麻木了，沒有了當初加入這個工作時的熱情，在年終考核時，能達到平均數就不錯了，有機會再換工作。

三、“人”和“績效”之間的界限似乎并不是那么清楚
小萬是一名設計師，交付質量算是中上，但個性比較強。設計工作難有時很難量化，在360考核時，他的上級經理如果不知道如何進行客觀評價時，就會進行切線。他們開始評估員工的特點和行為，而不是他們的工作績效，他曾經的一位經理給他的反饋是脾氣差，而事實上，他只在工作接受和反饋時有些自己的想法，從來沒有影響到他的表現和任務到交付結果。經理很難做到區分工作能力和人的性格，績效評估則很容易帶進領導的感情色彩，難以服眾。

四、績效評估的過程對于管理者來說是耗時的
小左時一家互聯網公司的業務老大，下面直屬了20多個人，3個小組。每次做績效考評是感覺是他最頭疼的一段時間。他必須收集進行績效考核所需的信息，他需要跟蹤每個員工的工作，他們的表現，以及其他可能影響他們的表現的因素。對他來說那段時間處在一個高焦慮的水平，因為他們必須弄清楚如何公正和一致地客觀地評價員工，希望所有人都能得到公正的評價，結果也有可能費力不討好，部分員工產生悲觀失落的情緒，績效面談對于他來說是一個很有挑戰的事情。在這個過程中，他花費了大量的時間和精力，結果卻有時背道而馳，即造成了員工和經理之間的隔閡，又得不到應有的激勵。

五、績效評估容易造成一種高壓和焦慮的氛圍
小張在一家規模很大的科技企業，公司發展還不錯，領導氛圍偏強勢。公司每年都進行年度績效考核，但沒有中間的輔導會話。員工走進會議，對自己的表現沒有任何想法。他們一年都沒有收到管理者的反饋，沒有任何改進的機會。在這種未知中讓員工緊張和非常防御。當績效評估的結果與您的報酬相關時，更是令人沮喪。工資的增加取決于經理記住你的表現多少。當他們的薪水由某人的決定改變時，人們變得敏感和焦慮。

六、人力資源部門脫離了績效做考核
小吳是公司的績效經理，工作便是制定不同的考核標準，組織季度和年度的考核工作，并制定合理的薪酬和獎金結構。在制定績效考核指標上面，太簡單了顯的不夠專業，太復雜了又會給員工和管理層增加工作量。在考評結果應用上，分多少等級，每個等級發多少獎金，4.0和4.5的差別究竟是什么，怎么和員工解釋清楚。這都讓她感到頭疼和難以適從。從對業務的理解上，他們又沒有那些直接做業務的同事理解深刻，對一個人的評價往往不是一個簡單的標準化的表格能說清楚的。尤其在面臨80、90后，員工一言不合就辭職，HR的工作越來越難做，有苦難言。