人力資源管理是一門需要時刻學(xué)習(xí)的課程，無論是身為領(lǐng)導(dǎo)者還是人力資源總監(jiān)，都應(yīng)該時刻精進(jìn)這門管理人的學(xué)問。對于管理者和人力資源管理者而言，關(guān)注最優(yōu)秀員工看起來天經(jīng)地義，但他們恰恰忽略了對最差員工的培養(yǎng)，假如最差員工都能進(jìn)步，那么，團(tuán)隊的成功必然指日可待。對優(yōu)秀員工的關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者已然做得到位了，下面我們來說說如何對待最差員工。
助力有難處的員工
大多數(shù)組織未曾意識到提高公司績效最大的機(jī)會在于底端的員工。
杰克·韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功！
理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準(zhǔn)過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，你們也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現(xiàn)曲線的底端。
在谷歌，我們定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。這些員工在我們績效分布的底端。要注意這個過程是在我們正式的績效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。
如果他們未能弄清如何工作，我們首先會為他們提供一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們構(gòu)建工作能力。如果還沒有效果，我們會幫助這個人在谷歌內(nèi)部找到另外一個崗位。通常，調(diào)崗之后這個人的績效能夠提升到平均水平。這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想：100個人的團(tuán)隊中，吉姆是表現(xiàn)最差的5個人之一。經(jīng)過這次干預(yù)之后，吉姆的績效表現(xiàn)進(jìn)入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現(xiàn)在的貢獻(xiàn)比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個人更好。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進(jìn)步，你們的公司會成為什么模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？
余下的一些員工，有的選擇主動離職，有的就只能解雇了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會更開心一些，因為我們表現(xiàn)出對他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進(jìn)過程，而且我們給他們時間尋找一家能夠發(fā)揮專長的公司。
所以，對表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學(xué)習(xí)或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個自己并非最差員工的環(huán)境中，他們會更加快樂。
將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察
表現(xiàn)最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價值，感覺工作更有意義，離職率是績效表現(xiàn)最差員工的五分之一。為什么會這樣？因為頂端的員工生活在高產(chǎn)出、良好的反饋意見、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見這樣一個良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛的環(huán)境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。
重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。每一家公司都將未來的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數(shù)公司卻沒有仔細(xì)研究這些員工。這樣錯過了一個很好的機(jī)會。
優(yōu)秀員工的表現(xiàn)很大程度上取決于環(huán)境因素。標(biāo)桿和最佳實踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績效表現(xiàn)和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優(yōu)秀的銷售人員；尋找面向特定規(guī)模的新用戶銷售量最大的人。找到能在夜雨中練習(xí)高爾夫球那樣的優(yōu)秀人才。
在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于研究你的明星員工，發(fā)現(xiàn)他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好方法之一。
請明星員工做教員，即使是半小時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細(xì)觀察他們，多向他們提問題，利用這個機(jī)會從他們身上獲取知識。
仔細(xì)研究你們公司最優(yōu)秀的人才，并依此開展項目針對他們最突出的特性對全公司進(jìn)行評測和強(qiáng)化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)，你就能夠打造出一個持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。
