無論在哪個公司都會存在職場沖突，也許不是你的錯。一味只想粉飾太平，不允許爭吵的公司，一定更容易產生巨大的矛盾。別擔心職場沖突，縱觀人類史上的每次沖突都會迎來更大的繁榮，可以說不破不立。你越怕什么，越可能被它打敗。告訴自己職場沖突很正常，利益之爭也合理，運用手段將一切沖突進行轉換。

三種正確的職場“吵架”姿勢：未經努力而達成的共識，都是脆弱的；每一個部門都應該追求自己的利益；如何避免職場沖突演化為人際沖突；只有在沖突中才能學會避免沖突。

1、先講兩個老板的故事。

朋友甲大概是天秤座的，說話很注意對方的感受。有一回一個跟了他幾年的員工要辭職，在做離職交流時，那位員工說：“你昨天在談工作時罵了我，你從來沒罵過我，我真的接受不了。”朋友反問了她一句：“那你知道我一直以來，對你工作都很有意見嗎？”員工很驚訝，說完全不知道，她感覺老板對她一直都很和善，一直以為自己的工作是被認可的。

朋友乙剛好相反，有什么說什么，在工作上該罵就罵，罵的時候很嚇人，但罵完了回頭該開玩笑的開玩笑，好像什么事情都沒有發生過。時間長了，能留下來的員工都知道他的脾氣，一般不往心里去，溝通反而很順暢。

2、人有一種回避沖突的本能，在傳統的管理理論中，職場沖突都是有害的，意味著溝通不良，缺乏信任、效率低下。

但管理學發展到上個世紀70年代，人們開始認為，職場沖突無法完全杜絕。也不需要回避，甚至某些時候，還會對團隊的工作氛圍有正面的作用。

管理學家認為：既然人與人之間的觀念沖突不可避免，不如坦然地把職場沖突看成一種必須面對的挑戰，把它分為三類區別看待：

第一類是基于工作目標的任務沖突（TaskConflict）。

史隆恩，通用汽車公司早期最杰出的總裁，他曾經提出過“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”戰略，現在看來很平常，但在當時卻是革命性的經營理念。

很多人都聽過他那段著名的談話：“各位先生，顯然我們對目前這個決定達成了完全的共識，沒有人有任何不同想法。那么，我提議暫時凍結這個議案，讓我們大家有時間去發展一些不同意見，以增加對這個項目的理解。”

一般人總是在群體工作中盡量回避沖突，與多數人保持一致，尤其是自己沒有完全考慮好的時候。如果這種“意見一致”的狀態經常發生，說明這個組織缺乏“鯰魚式”人物，進入“超穩定”狀態，員工常常會喪失存在感。

朋友甲的公司崇尚和諧的企業文化，這跟老板的性格有很大關系。留下來的人也都是對人際關系要求高、對工作氛圍高度敏感者，對于激烈的沖突相當不適應，核心問題繞著走，實際上很容易進入“討論時意見一致，執行時分歧不停”的狀態。

如果你對此深有同感，如果老板又對這種“一團和氣”很滿意，那你唯一的選擇就是乘早離開。

職場沖突第二類最常見，它是在工作執行中的過程沖突（ProcessConflict）。

在一家公司中，由于沒有方法可以統計出各種因素的作用比例，導致每個部門都會夸大自己的作用：研發認為自己是主導項目的神，財務覺得除他之外的每個人都在浪費錢，銷售發現所有部門都在妨礙他的工作，市場部則相信品牌決定一切。而領導為了激勵員工，又常常夸大每一個部門作用。

但這有錯嗎？如果你是一個買東西喜歡討價還價的人，一定會不喜歡逛大商場，因為它剝奪了你的自我控制感。

朋友乙是開廣告公司的，廣告公司最常見的部門沖突發生在創意部和客戶部兩個核心部門之間，因為老板說話百無禁忌，他的公司文化也相當夸張——

有一回，我看見創意部門口貼了一張“AE（客戶執行）在沒有AM（客戶經理）的陪同下，禁止進入”的海報。回頭看見客戶部的門口也貼了一張“歡迎隨時進來交流創意，保證不打死你。”(因為創意部同事很少主動找客戶部溝通)

任何部門在被創造出來的那一刻，就擁有了權力自我衍生的本能，放松權力控制就是放棄自身存在的合法性，無疑是一種組織自殺行為。

朋友乙認為：“兩個強勢部門間的沖突不怕，沒有一場談判解決不了的問題，如果有，就是兩場。”怕就怕某一個部門過于強勢，一定會出現那種弱勢部門當面一團和氣的“好好好”，背后捅刀子的“干他娘”。只有每一個部門都竭力追求自己的利益，公司的利益才有穩定的基石。

朋友乙對亂轟轟的局面這么自信，是因為他相信作為管理者，最重要的價值之一就是如何平衡有著天然矛盾沖突的各部門。

有人問，如果部門沖突到時了反復扯皮的程度，怎么辦？我認為那就不是溝通的問題了，也不一定是管理的問題。一定是業務本身的問題，甚至是公司戰略的問題。這時候還強調“和諧企業文化”，就是把問題推到員工身上，遮掩企業真正的病。

第三種職場沖突是人際沖突（RalationshipConflict）

面對職場沖突，人通常有二種錯誤的做法：第一種是在沖突發生之前，盡量回避，導致問題還是問題；第二種是把職場沖突當成對個人的攻擊，一定要爭個勝負；第二種就是典型的人際沖突，第一種則是害怕出現人際沖突，而不敢發生任何職場沖突。所以問題的關鍵在于，普通的職場沖突為什么會演化為人際沖突？

在心理學理論中，“一切歸因”是引起人際沖突的第一大原因。

比較下面的三段職場常見對話：

第一段：

Mary：“Jimmy，這份合同里的交貨期為什么這長，這對我們不利啊！”

Jimmy：“所以我把首款比例增加到50%。”

第二段：

Mary：“Jimmy，這份合同里的交貨期為什么這長，不要對方一哭窮你就讓步。”

Jimmy：“放屁，你們合約部就知道放嘴炮，有本事你自己去談談看。”

第三段：

Mary：“Jimmy，這份合同里的交貨期為什么這長，上回你們也是，首款整整晚了三個月。”

Jimmy：“你還有臉說，上回合同要不是你們合約部老是不通過，談好的生意怎么會跑了？”

為什么我們那么喜歡“歸因”？為了迫使對方接受我們的要求，我們總是希望自己的說法有理有據。但在對方看來，這就不是討論問題了，第二段對話是對個人的攻擊，第三段對話就是扯舊賬，也是一種“歸因”。

想想我們上學時候的遭遇吧，期中考試成績不錯，期終成績掉下來了，老師家長總是把原因簡單地定為“驕傲了吧？”回憶一下那種憤怒和委屈的感覺，更能讓你理解“簡單歸因”對人造成的傷害。

“歸因錯誤”造成的人際沖突是無解的，因為每一個人都相信自己的理解是唯一正確的解釋，溝通就無法繼續下去。

想要避免“歸因錯誤”，心理學家建議在討論時做到三個“不要”，一個“少用”，一個“停止”——

不要猜測對方的動機，不要猜測事情發生的原因；

不要急著提出建議；

不要把你想傳遞的信息，以攻擊的形式表達出來；

少用“你怎么怎么”，多用“我怎么怎么”去表達；

當你意識到對方正在“歸因”時，停止討論。

除了“歸因”，職場沖突升級為人際沖突的另一個原因是：情緒不對，八字犯沖。這就比較尷尬了。

朋友甲原來就是朋友乙公司的員工，后來實在忍受不了朋友乙的作風，才拉出一隊人馬，自己另立山頭，搞得朋友乙的公司兩年都緩不過氣來。開始我覺得很可惜，合作多年的伙伴就這么散了。但后來，他們各自的業務往廣告行業的不同方向發展，反而合作多多，保持了朋友關系。

所以說，職場不相信“和氣生財”，要吵快點吵，要散早點散。

大部分人都害怕沖突，但為了利益，我們不得不直面可能的沖突，在沖突的邊緣游走，有時為一時沖動而懊惱，有時又為自己的退讓而后悔。沖突永遠存在，沒有完美的關系，大部分的沖突都是增進合作關系不可缺少的過程，它暴露的只是業已存在的矛盾，而任何未經努力就達成的共識，都是靠不住的。