員工是否都正常返工，請假的有沒有核心員工？
請假是因為家里真的有事，還是有跳槽計劃？
有沒有員工已經(jīng)提出離職的？
員工整體狀態(tài)是散漫、正常還是激情滿滿？
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新的一年，相信團(tuán)隊員工的整體狀態(tài)是HR和管理者最為關(guān)心的。
為提升員工的工作敬業(yè)度，讓其更主動積極地投入工作中，有更飽滿的熱情和能量，提升企業(yè)的整體效能，企業(yè)通常都會做一件最為核心的事情，即“員工激勵”。
改革開放30多年，很多企業(yè)作為世界工廠大量使用了與物質(zhì)相關(guān)的外在激勵手段，這些手段極大地調(diào)動了員工工作積極性，但目前對于在移動互聯(lián)時代鼓勵創(chuàng)新和激勵創(chuàng)造性人才，只靠錢這種單一的手段，效果會越來越有限，企業(yè)越來越需要多元化的激勵模式。
并且研究證明，“外在激勵”如物質(zhì)的激勵，比如給一個員工加薪，激勵性只能持續(xù)短短3個月。很多時候，所謂的一些激勵對于員工來說只是在“畫餅”。
相反，做好“內(nèi)在激勵”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“外在激勵”對一個人的影響和改變會更大。只有這樣的激勵，才配稱為員工激勵。
一、什么是“內(nèi)在激勵”？
內(nèi)在激勵，就是通過一種或幾種手段，讓一個人發(fā)自內(nèi)心的對這個機(jī)構(gòu)（或工作）的認(rèn)同和熱愛，真正地充分地調(diào)動其內(nèi)心的饑渴感、滿足感、愉悅感、成就感的內(nèi)在因素。
是讓人能夠找到感覺，持續(xù)深入、把事情做到位的方式。
管理學(xué)大師彼得德魯克提到，在管理知識密集人才時，企業(yè)管理應(yīng)該向非盈利機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)，如宗教團(tuán)體、公益組織，因為這些組織能讓成員自動自發(fā)、出錢出力，為機(jī)構(gòu)的使命無私奉獻(xiàn)。
如世界上最大的義工組織之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到諾貝爾和平獎的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引著很多全球義工人士前往加爾各答提供免費(fèi)服務(wù)，沒有任何物質(zhì)回報，很多義工可以在那服務(wù)幾年甚至一生的時間。
這個組織本身的影響力、代表的價值觀及精神在激勵著他們自我驅(qū)動地從事著這一項工作。
應(yīng)用到企業(yè)，同樣需要確立正當(dāng)而吸引人的使命、愿景和價值觀，開發(fā)工作本身的意義，以此獲得員工的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)人才的內(nèi)在激勵。
二、如何發(fā)揮工作本身的激勵作用？
美國企業(yè)家德普雷說：“人們之所以需要工作，是因為希望得到自由發(fā)揮的機(jī)會。對于熱愛工作的人來說，工作本身就是對他的最佳激勵”。
由數(shù)萬名無償貢獻(xiàn)勞動力、以協(xié)作和編輯為樂、完全免費(fèi)的維基百科打敗了微軟投入巨資和人力開發(fā)的百科全書。
還有LINUX，這個被大公司IT部門普遍應(yīng)用的軟件是由一群沒有報酬的程序員設(shè)計的。
很多真實(shí)發(fā)生的例子都表明了，即使沒有外在的物質(zhì)回報，工作本身同樣可以激勵一個人發(fā)揮創(chuàng)造性及激勵其完成目標(biāo)，當(dāng)工作本身更有樂趣的時候，若過于強(qiáng)調(diào)外在激勵反而會弱化工作本身的激勵作用。
1.在公司層面，通過使命、愿景和價值觀為企業(yè)構(gòu)建一座“山巔之城”。
華為CEO任正非說：“要相信人內(nèi)心深處有比錢更高的目標(biāo)和追求，愿景、價值觀、成就感才能更好地激發(fā)人”。
企業(yè)的使命定義了公司存在的價值，明確了企業(yè)做什么不做什么。
你會發(fā)現(xiàn)那些有明確且不變使命的企業(yè)會更成功。
扎克伯格說：“有了使命，就會讓人更專注”。
迪士尼的使命是“讓人們快樂”。
去過迪士尼的朋友們一定會被這個環(huán)境的所有設(shè)施、場景、以及哪怕是一個掃地的大爺所感動，不僅被他們專注的服務(wù)所折服，也會被他們發(fā)自內(nèi)心的開心所感染。
愿景定義了公司長期奮斗的目標(biāo)。
進(jìn)入信息時代，當(dāng)員工面臨越來越復(fù)雜的任務(wù)以及不斷變化的技術(shù)創(chuàng)新，容易讓人進(jìn)入手足無措和高度緊張的狀態(tài)，若管理上還依然采用控制或命令的方式，反而會讓員工產(chǎn)生本能的抗拒，容易讓人懈怠，或敷衍工作。
而更有效的方式之一就是一種“用愿景來驅(qū)動的智能狀態(tài)”。
一個好的愿景能夠激發(fā)人的興奮感，從而更主動的、愿意投入更多時間去完成自己的工作。
《幕后之王》里的布小谷之所以能夠讓同學(xué)們以她為中心，甘愿跟隨她從知名的星天制作公司轉(zhuǎn)移到小企業(yè)云海衛(wèi)視，是因為當(dāng)初他們一起定下的愿景：
有一個平臺可以讓他們自由地發(fā)揮自己的專業(yè)擅長，成立屬于他們自己的媒體部，制作屬于他們自己的原創(chuàng)節(jié)目。
價值觀則闡明了在公司推崇的行事為人準(zhǔn)則。
這種行事為人的準(zhǔn)則尤其是需要企業(yè)的CEO或老板先身體力行，很多企業(yè)不是沒有所謂使命、愿景和價值觀，而是沒有將這些虛的文化和精神做到實(shí)處，而沒有發(fā)揮其應(yīng)有的驅(qū)動人才的激勵作用。
并且一旦定格就堅持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顧右盼，使企業(yè)形成向前進(jìn)取的基本動力、長久發(fā)展的基礎(chǔ)條件、立身于世的基本品格。
2.員工層面，讓員工的工作更有樂趣，激發(fā)員工的創(chuàng)造力。
首先，讓員工了解工作的意義。
研究證明，工作的意義是工作積極性的關(guān)鍵驅(qū)動因素。
一家做呼叫中心的平臺，需要招募大量的客服人員，這個崗位工作內(nèi)容單一，薪酬福利一般，人員流動性很大。
后來經(jīng)過重新設(shè)計，不再像之前大多招聘有經(jīng)驗的客服人員，而是專門為實(shí)習(xí)生開放了這個崗位，且定義為“你人生中最值得去嘗試的第一份工作”：
“讓沒有社會經(jīng)驗和工作閱歷的實(shí)習(xí)生在最短的時間里學(xué)會如何與人溝通。告別混亂的表達(dá)邏輯，不懼怕與人溝通，增強(qiáng)溝通能力的同時，還會因為接觸各種不同的客戶而提升自己的應(yīng)變能力和靈活性。”
經(jīng)過半年的數(shù)據(jù)分析證明，招聘實(shí)習(xí)生，以及賦予這份工作不同的意義，整體員工離職率有效下降50%。
其次，讓工作“透明化”，分享信息，自主決策。
發(fā)揮內(nèi)在激勵需要領(lǐng)導(dǎo)者勇敢地把權(quán)力分散下去，減少壁壘，提高信息透明度，讓最了解一線情況的員工基于事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，而不是總聽老板的指揮。
《賦能》一書中提到：“一個組織內(nèi)部如果具有透明性，并且擁有有效的溝通機(jī)制，可以共享信息，在員工管理及賦能上就能產(chǎn)生意想不到的突出效果”。
比如企業(yè)一項新制度或舉措的推行，當(dāng)完全是老板和人力來主導(dǎo)完成，和人力組織，該制度或舉措的利益相關(guān)人一起參與、分享信息的同時共同制定，最后一種方式無論是從推行的效果，還是整體的激勵性都會更好。
再次，提升員工工作專注力與自由度，讓員工成為工作的支配者。
《全新思維》的作者丹尼爾平克說：“要想人們負(fù)責(zé)任，必須確保他們對自己的工作內(nèi)容、工作時間、工作方法、工作團(tuán)隊有控制權(quán)，這是達(dá)到這個目標(biāo)的必經(jīng)之路”。
所以企業(yè)要給員工營造一個舒暢，保持快樂情緒，樂在其中的環(huán)境，就變得尤為重要。
這也是我面試的時候，遇到很多求職者在講述自己的離職原因時，大多提到是因為企業(yè)氛圍不好。
并且，人的腦細(xì)胞最佳化是一次只專注于一件事情，假若同時處理多項任務(wù)，馬上面臨正確度與績效上的大滑落。
使得企業(yè)在對崗位的設(shè)計上，以及管理者對團(tuán)隊工作的安排上要做到相對合理、有序的同時，減少經(jīng)常性的突發(fā)任務(wù)和不合理的時間效率要求。
以及通過不斷地認(rèn)可、真誠地贊美、及時提供和給予一對一的輔導(dǎo)，傳遞管理者你的真誠和工作激情，都會是能夠激勵員工內(nèi)在的方式。
當(dāng)企業(yè)和個人兩個層面能夠有機(jī)配合，才會讓員工覺得這正是他們想要的工作，而不是老板要他們做的工作。
也只有通過內(nèi)在激勵的方式，才能真正地讓員工認(rèn)識到工作本身對于自己的意義，從而激發(fā)他們內(nèi)在最原始的激情和動力，才能夠?qū)崿F(xiàn)長期的激勵效果。
