1.人力資源規(guī)劃可有可無嗎？
客觀地講，在人力資源管理的諸多模塊中，缺少招聘、勞動合同關系（包括考勤與休假管理）、薪酬福利等模塊的例子比較少見，但沒有人力資源規(guī)劃模塊的例子很容易找到。
究其原因，或是這家企業(yè)對所有規(guī)劃、計劃類的事情統(tǒng)統(tǒng)不重視，連企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都沒有，就更不可能編制人力資源規(guī)劃了；或是這家企業(yè)還遵循著“人事管理就是頭兒說了算”的定勢，進人也罷、裁人也罷，都看主要領導的意思。要是主要領導不認可，搞再好的人力資源規(guī)劃還不都是“瞎子點燈——白費蠟”。
通過人力資源規(guī)劃，企業(yè)可以在數(shù)量和類型上分析職位需求與人力資源現(xiàn)狀之間的差距，提出在什么時候、以什么方式提供和保有相應的人力資源，以保障企業(yè)實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標。所以，如果是一位睿智的、希望按照現(xiàn)代企業(yè)制度來運營企業(yè)的管理者的話，就一定不會無視“人力資源規(guī)劃是可有可無的”這樣的問題存在。
2.因人設崗和人浮于事
在因人設崗和人浮于事的問題上，企業(yè)的表現(xiàn)可謂驚人的相似——都或多或少地存在這類現(xiàn)象。
●因人設崗
因人設崗是與因事設崗對應的。前者是企業(yè)先有某個人，再依據(jù)這個人能干什么為其設置崗位，而不管這個人干的事與企業(yè)整體的目標任務是否吻合。
后者則是企業(yè)先有某項工作，再依據(jù)這項工作設置崗位，然后聘任相應的人到這個崗位來承擔工作，這樣把完成的一項項工作匯集起來，最終達成了企業(yè)整體的工作任務目標。
顯然，職位設置的“正道”應是因事設崗。通常，企業(yè)只有在特殊情況下才能考慮因人設崗。譬如，一家企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，原有的事業(yè)部被裁掉，而該事業(yè)部的員工不可能短期內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)解除勞動合同（假定有法規(guī)限制），該企業(yè)只好“因人設崗”，給那些暫時還沒有離開企業(yè)的員工找點事情干。
所以，如果因人設崗現(xiàn)象在一家企業(yè)中隨處可見，那么對這家企業(yè)來說，這絕對不是一樁好事。
●人浮于事
人浮于事的特征就是人多事少，工作任務不飽滿。其帶來的后果，一是工作效率不高，投入產(chǎn)出比或人均創(chuàng)利水平低下；二是工作紀律渙散，滋生懶惰情緒，讓人喪失工作斗志；三是“無事生非”，容易引發(fā)人與人、人與環(huán)境的矛盾沖突。所以，如果說因人設崗在某些特殊情況下還有存在的理由的話，人浮于事則只能是“百害而無一利”了。
3.在招聘光環(huán)的背后
采用招聘方式招募員工是現(xiàn)代企業(yè)的一種普遍做法。哪怕是一個家族式企業(yè)，現(xiàn)在也都比較熱衷于招聘了。但客觀地講，在不少企業(yè)組織的招聘光環(huán)的背后依然存在不少問題。其中，容易招致非議、詬病的主要是招聘標準是否準確？甄選方法是否合理？招聘是否具有真實性、公允性？
●招聘標準和甄選方法是否準確、合理
許多企業(yè)在招聘標準中提出的任職資格條件經(jīng)常脫離實際，一味地拔高，動輒就要求應聘者“具有戰(zhàn)略眼光和全局視野、××以上學歷、××以上職稱、××年以上工作經(jīng)驗，具備優(yōu)秀的開拓能力、決策能力、解決復雜問題的能力……”。到招聘報名截止時，才發(fā)現(xiàn)應聘者寥寥無幾，于是又匆忙調(diào)整招聘標準，大幅降低任職資格條件。
還有企業(yè)只對職位申請表進行草草篩選后就直接安排面試，面試前也未預先準備面試提綱。本應該幾名主考人到場的，結果只來了一名。這名主考人隨意地向應聘者提出一些問題，再憑個人判斷給出取舍結論，顯得極不規(guī)范和嚴肅。
●招聘是否具有真實性、公允性
先舉兩個極端的例子：某家企業(yè)在媒體上連續(xù)發(fā)布招聘廣告，但應聘者報完名后該招聘事項就不了了之，沒有下文了。其實這家企業(yè)發(fā)布招聘廣告的真實目的并不是為了招募員工，而是為了替企業(yè)做宣傳、替產(chǎn)品打廣告。
更有甚者，某家企業(yè)向應聘者收取大筆的報名費、考試費等，卻并不招募員工，或只是象征性地招募了一二名員工。其實這家企業(yè)就是做了一件以“招聘”之名行“斂財”之實的營生。
當然，上述現(xiàn)象畢竟是少數(shù)，而在這里要討論的“招聘是否具有真實性、公允性”問題的例子是：某家企業(yè)組織的一次招聘活動，預先選擇了內(nèi)、外部招聘同時進行的方式，并設想以筆試和面試的成績排序決定應聘者的最終取舍。為此，該企業(yè)擬定招聘方案，專門成立招聘工作小組，筆試、面試“興師動眾”地搞了好幾天，最后卻采取“內(nèi)部優(yōu)先”的原則，剔除了筆試和面試成績排序靠前的外部應聘者，而選取了筆試和面試成績平平的內(nèi)部應聘者入職。
這樣做的結果讓該企業(yè)招聘的真實性和公允性受到了來自社會的普遍挑戰(zhàn)，不少應聘者懷疑該企業(yè)此次招聘的人選是否早就內(nèi)定了，招聘是否就是為了“走走過場”“擺擺樣子”？
4.解聘和辭職中的風險
解聘和辭職中常見的風險問題，主要是企業(yè)在勞動合同關系管理中存在一定的瑕疵造成的。
一是某員工因嚴重違反企業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)提出解聘該員工，導致該員工不滿，向法院提出訴訟，以企業(yè)未支付加班費、兼職工資等為理由（員工手中掌握了一些照片、視頻等證據(jù)），要求企業(yè)支付其大筆的“欠薪”和因企業(yè)“違約”被處的罰金。
二是因某員工不能勝任工作，在企業(yè)對其進行培訓后仍不能勝任工作，企業(yè)提出調(diào)整其工作崗位，在其拒絕后，企業(yè)提前30天提出解聘該員工，該員工不滿，向勞動仲裁機構提出申訴，以自己能夠勝任工作為由（員工手中掌握了平時的出勤記錄、業(yè)績考核成績等證據(jù)），要求企業(yè)立即恢復其原崗位工作，并支付其離崗期間的薪酬。
三是某一員工提出辭職且已超過30天，企業(yè)因一時沒有找到繼任者或其他一些原因而未給員工辦理離職手續(xù)，該員工不滿，不再到崗工作，并向勞動仲裁機構提出申訴，要求企業(yè)為其立即辦理離職手續(xù)，并承擔因無離職手續(xù)而不能再就業(yè)給其造成的經(jīng)濟損失。
5.實施業(yè)績考核時的困惑
由于在業(yè)績考核時使用的一些業(yè)績考核方法，如素質(zhì)能力評分表法、業(yè)績排序法、業(yè)績對比法等，本身就屬于定性考核方法；即便使用關鍵業(yè)績指標考核法、平衡計分卡考核法等定量考核方法，但對考核一家企業(yè)的職能部門來說，如何合理地選取其定量考核指標也并非易事。
因此，如何保證在使用定性考核方法時的信度和效度，對職能部門和其員工業(yè)績考核時又該如何合理地選取其定量考核指標等，往往給企業(yè)實施業(yè)績考核帶來或多或少的困惑。
6.職業(yè)發(fā)展計劃是不容忽視的問題
今天，仍有相當多的企業(yè)在其人力資源管理體系中并沒有職業(yè)發(fā)展計劃這一模塊。因為這些企業(yè)總以為職業(yè)發(fā)展計劃是員工自己的事情，是員工個人的一種職業(yè)安排。按理說，這些企業(yè)的管理者不應該忽視人力資源在企業(yè)生存與發(fā)展中的重要作用。
但遺憾的是，他們忘記了人力資源與企業(yè)掌握的其他資源的最大區(qū)別——在于人力資源所具有的主觀能動性，而這種主觀能動性是需要引導和挖掘的。
如果企業(yè)能夠通過參與員工職業(yè)發(fā)展計劃，將看似員工個人的奮斗目標與企業(yè)的發(fā)展目標結合在一起，正確引導、挖掘員工的主觀能動性，使這種主觀能動性像火山一樣迸發(fā)出來，創(chuàng)造最大的工作業(yè)績，則個人進步了，企業(yè)也發(fā)展了。這對一家企業(yè)來說，有什么不好嗎？
改進的方法措施
1.建立、完善人力資源管理制度體系
正如我們之前提及的，“建立或完善企業(yè)的制度體系是解決各種經(jīng)營、管理問題的一大法寶”。對于人力資源這一制度化（如政策性）要求更為突出的管理領域來說，這一點尤其重要。
因此，管理者應該做的：
一是對企業(yè)的人力資源管理制度體系進行全面梳理；
二是在梳理的基礎上，進行“廢、改、立”——對過期失效或完全不適用的人力資源管理制度予以作廢、終止，對已有的人力資源管理制度予以修改、完善，對尚未建立的人力資源管理制度予以訂立、補充。
2.落實、提升人力資源管理的執(zhí)行能力
正如“落實或提升執(zhí)行能力往往是解決企業(yè)各種經(jīng)營、管理問題的一把金鑰匙”。
因此，管理者應該做的：
一是按照人力資源管理制度規(guī)定的內(nèi)容、方法和工作程序，全面落實人力資源管理各模塊——編制人力資源規(guī)劃、開展職位設置與評估、招聘、勞動合同關系（包括考勤與休假管理）、薪酬福利、培訓、業(yè)績考核、職業(yè)發(fā)展計劃等的工作任務；
二是搭建人力資源管理機構，落實責任人，做到責任明確、目標清晰、考核到位、獎罰分明；
三是提供必要的資源保障和內(nèi)外部關系的溝通協(xié)調(diào)等。只要功夫到了，何愁人力資源管理的執(zhí)行能力得不到落實或提升呢？
