首先得說，這不是一本勵志書，也不是一本會直接告訴你答案的書。
優酷上，有個同名的 TED 演講，強烈推薦。演講者，也是這本書的主要作者——克萊頓-克里斯坦森。他同時也是《創新者的窘境》、《創新者的解答》等書的作者。
序言部分，作者舉了一個例子：
大學畢業5周年聚會上，同學們出席率很高，每個人看上去也是光鮮亮麗；到了10周年聚會，有些人缺席了，其中一些出了一些狀況，例如：事業失敗、犯罪、離婚。
這是為什么呢？事業失敗、犯罪或者離婚，顯然不是你想要的。如何避免這些的發生，也是這本書試圖引導你去思考的。
思考，要過程還是結果？
以編程為例，編程中，常會遇到自己不懂的問題。這個時候，你會很自然的去請教別人或者自行 Google。通過別人或者 Google，你解決了問題。之后呢？你還會繼續思考嗎？
不去思考，可以有很多理由：deadline 要到了，沒時間；下次再遇到，就 ctrl+v 下嘛……
作者的觀點是，思考過程比結果重要。你呢？
理論的價值
常會聽到這句話：理論指導實踐。可是，這句話的潛在含義，想過沒有？至少我沒有。編程，我可能更傾向于從實踐中學習，而不是先去學習理論。這樣會有什么問題？
試錯的成本很高！原本一個簡單的問題，可能需要試錯N次才能搞定。
理論為什么有價值？作者的回答是：它能解釋將要發生什么，甚至在你親身經歷之前就能告訴你將要發生的情況。
你為什么想做管理者？
做了幾年編程，不少人想從事管理?？墒牵瑸槭裁聪胱龉芾碚?？你想過沒有？
作者結合自己的經歷，給出的理由是：如果你想幫助別人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的職業之一。
幫助別人！
呵呵！你能幫助別人嗎？編程經驗？人生閱歷？從這個角度上說，我們身邊的大部分管理者都不合格。
作為管理者，你可以為你的下屬帶來什么？公司會倒閉，人員會流失。你最終能給別人留下的是什么？
驗證假設
如果你看過《精益創業》，你應該知道什么叫做“驗證假設”。作者提供了一個驗證假設的思考框架。舉例來說，比如：
你有個朋友想到一個 idea，因為你會編程，他告訴你說，兄弟，咱們一起干吧！你是同意呢？還是拒絕呢？
還有更好的方法，你可以問他：兄弟，你這個 idea，都做了什么假設？你準備為驗證這些假設做些什么？如果他回答不了，呵呵，你懂的。
如果你是管理者，這個思考框架的價值更大。
想乘涼？先種樹！
這個道理很簡單，用不著過多解釋。可我們卻常在做一些與之相悖的事情，比如，大家都挺崇拜編程“牛人”，閑聊中，也喜歡拿一些“牛人”說事?？墒莿e忘了，有因才有果。別人在苦心練劍的時候，你不知在哪里happy呢。等到了“華山論劍”的時候，只能感嘆：唉，高手真多！
學習、工作上如此，生活上呢？同樣如此。
我們內心深處，恐怕沒幾個人會認為親情、友情不重要?？墒牵阌卸嗑脹]和父母、兄弟姐妹們好好聊聊天了？你又有多久沒和鐵哥們好好敘敘舊了？
你給的是對方想要的嗎？
這句話，可以用在很多地方。你實現了一個功能，從功能性上說，完全沒問題。但是呢？用戶體驗不太好。
這個時候，產品經理可能會過來跟你說，兄弟，這東西，用戶壓根沒法用啊。你辛辛苦苦做完了，結果別人還說“沒法用”，你自然不爽。是改呢？還是不改？這是個問題?？墒欠催^來想想，我們為什么要做這個功能？如果我們做的這個功能，壓根不是用戶想要的，那我們給了用戶又有什么意義呢？
換位思考，從用戶角度出發。這是我們需要思考的。
你的核心競爭力是什么？
此時此刻，你可能正在iPhone上看這篇文章。
Designed by Apple in California, Assembled in China.
沒錯，這里Design是核心競爭力。我們自己的核心競爭力呢？
沒有核心競爭力會導致什么后果？作者舉了戴爾的例子。戴爾以外包的形式，一次次地將硬件生產交給華碩。沒錯，因為外包帶來的生產成本的降低，利潤更高了。
可是，現在，華碩有了自己的電腦品牌。戴爾呢？
做什么？怎么做？為什么做？
作者在書中，沒直接這么說。分別用的是另外三個詞：資源、應用流程、價值取向。資源是你所利用的東西，應用流程是你做事的方式，價值取向是你做事的動機。
這三者之間有何關系？孰輕孰重？
作者舉了興趣班（夏令營）的例子。可憐天下父母心，為了“不讓孩子輸在起跑線上”，家長為孩子報個各種各樣的興趣班?？墒?，孩子在上這些興趣班的時候，培養了正確的做事方式了嗎？他們有過獨立思考嗎？家長把更多的精力放在“孩子做什么”上，而沒有放在“怎么做”、“為什么做”上。
相比各種各樣的興趣班，作者的觀點是：不如家長的言傳身教。
文化是如何形成的？
工程師們經常會聽到一個詞：工程師文化。
那么，什么是文化？
書中，對文化的定義是：文化，是人們朝著一個共同的目標一起工作的方式，這種方式一直以來被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人們根本不會想到要以另一種方式去做事。
定義難免晦澀，舉個通俗的例子：你正在處理一個煩人的bug，這時候TL過來跟你說，這個bug先放放，處理另外一個需求。為什么呢？這個需求是老板提的。
你會如何選擇？或許TL過來跟你說的時候，你的選擇已經是確定的了。
這選擇的依據是什么？就是文化。那文化又是如何形成的呢？答案顯而易見了。
平時選擇了什么樣的方式，就形成了什么樣的文化。所以說，文化不是簡單貼在墻上就ok的了。比如說，你也效仿Facebook來個“Code Wins Arguments”，可是實際情況是，每次討論還是以老板拍板為主。呵呵，你說，這Code能Win嗎？
僅此一次？別！
“僅此一次”，或許是我們常對自己內心說的一句話。以這篇文章為例，原計劃上周六寫完的。可是呢？拖了一周！
為什么會拖？因為之前已經發生過“拖”的情況，并且沒讀者怪我。這就是“僅此一次”的后果。
“僅此一次”思維的背后理論是什么？邊際思維。柯達破產的直接原因是什么？數碼相機。世界第一臺數碼相機是誰發明的？柯達。這不是很奇怪嗎？
仔細想想，又不奇怪?？抠u膠片，一年可以輕松地賺很多錢，為什么還要賣數碼產品？并且，數碼產品和膠片在業務上是沖突的。用“僅此一次”來解釋：今年靠賣膠片活得不錯，那就明年再考慮數碼產品。到了明年，呵呵，賣膠片還是活得不錯，好的，那再推推……
好吧，現在不需要推了。因為倒閉了。
一輩子最重要的是什么？
這是書的最后，作者拋出來的問題。每個人有每個人的答案。并且這個答案必須自己去尋找。
引用書中的一段話，作為這篇文章的結尾：
如果你花時間來尋找你的人生目標，那么我保證，那將是你學到的最重要的東西。
——本文所評書籍：《你要如何衡量你的人生》 [美]克萊頓?克里斯坦森 / [澳]詹姆斯?奧沃斯 著 吉林出版集團有限責任公司
