一位HR朋友剛從前公司離職，他認為：老員工太多是個災難。

他覺得老員工的本位意識是普遍存在的：不愿意分享經(jīng)驗，尸位素餐，給新員工人為設置壁壘等等，成為了不安全感的源頭。

也有人覺得老員工代表著一家企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和文化傳承，也是他們進入一家公司的考量指標：“一家沒有老員工的公司，我不敢去“。

對于一家企業(yè)，老員工多，是福是禍？你怎么看？

員工進入了一個適合的環(huán)境，其實每個人都能做得很出色。這個適合的環(huán)境，包含了企業(yè)文化、人才流失度以及員工忠誠度等因素，而老員工在其中扮演著舉足輕重的角色。

1.老員工的作用在企業(yè)中被隱喻為“傳幫帶”，老員工的資歷、能力以及業(yè)務熟悉程度都明顯優(yōu)于新員工，對新員工快速適應工作起著舉足輕重的作用。華為就比較提倡老員工帶新員工，通過一對一的幫帶將老員工的知識、經(jīng)驗傳授給新人。

2.老員工在一定程度上表現(xiàn)出公司的人員流動率，是新員工是否有安全感的導向標。一個對員工有感情的企業(yè)，會給與員工足夠的信任感，老員工越多，企業(yè)的發(fā)展越穩(wěn)定。

3.老員工對一個企業(yè)的價值在于：資格、能力和企業(yè)洞察力。對新員工來說，有老員工坐鎮(zhèn)至少不會讓他們在某個不熟悉的業(yè)務上急的團團轉。新老員工如果針對工作目標同向發(fā)力，對企業(yè)的發(fā)展會起到事半功倍的效果。

不要理想化老員工

任正非就說過：30多歲別光想躺床上數(shù)錢，華為不養(yǎng)吃白飯的人。

的確，企業(yè)中有些老員工躺在功勞簿上吃老本就罷了，還免不了對自己的工作指指點點，反而影響了自己的工作效率和工作狀態(tài)。

所以，也不能過于理想化老員工。在一個企業(yè)中，愿意提攜新員工并且對公司心存感激的老員工可能只是少數(shù)，能夠不斷進取跟得上公司發(fā)展的老員工也是少數(shù)。

華為出于人力成本和末位淘汰制度，每年會定期“清理”一批34歲以上的老員工。根據(jù)華為內(nèi)部員工的描述，“清理”老員工只是必然結果，企業(yè)只根據(jù)績效決定老員工去留。

老員工對新員工的影響有利有弊，如何讓利大于弊，關鍵是管理者如何有效駕馭，化沖突為合力。

構建合理的機制，駕馭新老員工的利益沖突

在處理新老員工沖突的過程中，需要構建以激勵機制與培訓機制為核心的管理體制。

比如聯(lián)想集團“入模子”新員工培訓體系，任何入職聯(lián)想的員工都需要參加為期一個月的入職培訓，輸出的員工如同一個模子印出來的一樣整齊劃一，有效規(guī)避員工個性差異帶來的潛在沖突。

結合新老員工實際，合理應用協(xié)調(diào)管理藝術

管理者喜歡聘用“外來和尚”，事實上，新來員工如果缺乏經(jīng)驗、對公司業(yè)務不熟悉、沒有老員工的支持，很可能在復雜的人際關系中喘不上氣，更別提在更高的職位上站穩(wěn)腳跟。所以，管理者不能過多偏向新員工，忽視老員工的感受。

微軟在管理員工的過程中，非常注重獎懲分明：不管你之前有什么成就，只要犯了錯依然都要接受懲罰，反之也是一樣。這樣不僅可以提高員工的積極性，還可提升他們的自覺性。

協(xié)調(diào)新老員工薪酬不平衡問題

很多公司都存在不合理的“工資倒掛”現(xiàn)象：同樣的崗位，有時候入職幾年的老員工薪酬可能還沒有剛進來的新同事高。

有才能的新員工因為高薪進入企業(yè)以后卻被老員工各種排擠。所以合理的優(yōu)勝劣汰一定是必須的，利用績效考核、評優(yōu)機制等均可以拉開差距。

領導力哲學第一人Simon Sinek認為，經(jīng)濟社會充滿各種不穩(wěn)定性，讓員工將信任交付予一個公司需要付出巨大代價。

因此，管理者需要綜合考量老員工在其中的作用，為新員工搭建一個舒適宜人的安全港灣。