對(duì)于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線來(lái)說(shuō)，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是銷(xiāo)售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷(xiāo)售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷(xiāo)售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

      使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會(huì)發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門(mén)協(xié)作時(shí)。由于各部門(mén)都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門(mén)對(duì)工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門(mén)的工作擠占而造成拖延。比如，市場(chǎng)部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問(wèn)題的合作中就可用到，包裝如何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會(huì)有很多歧義，寫(xiě)出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對(duì)該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒(méi)有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問(wèn)，造成執(zhí)行不利。

      所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

      岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒(méi)有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒(méi)有思想，從而對(duì)其提供具體的操作方法。

      制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。

      首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門(mén)決定，而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證；

      支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō)，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情；

      任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

     

      在大多數(shù)企業(yè)里，流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè)：（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對(duì)等。

      比如有些企業(yè)里營(yíng)銷(xiāo)老總不掌握業(yè)務(wù)代表的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說(shuō)了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力？這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

      責(zé)權(quán)利不對(duì)等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

      所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門(mén)之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說(shuō)財(cái)務(wù)部和銷(xiāo)售部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多國(guó)內(nèi)公司則不然，市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)的每一筆錢(qián)該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷(xiāo)售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營(yíng)銷(xiāo)的費(fèi)用應(yīng)該營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或副總說(shuō)了算，只要沒(méi)有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營(yíng)銷(xiāo)部之間，人力資源經(jīng)理如何去評(píng)價(jià)一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)或營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)是否合格呢？反之，人力資源認(rèn)為合格的營(yíng)銷(xiāo)人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎？在很多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過(guò)多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的公司很難做出好業(yè)績(jī)。人力資源部門(mén)還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。

      所謂的激勵(lì)到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。

      激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

      激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂，比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一輛帕薩特”，要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。

      兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。

      考核有效要做到三點(diǎn)：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。

      考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見(jiàn)，如有的公司對(duì)銷(xiāo)售考核純銷(xiāo)但不考核回款，結(jié)果造成大量應(yīng)收，公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標(biāo)過(guò)于分散，主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少，同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。

      避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量，并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng)，這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的，如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo)，只會(huì)迫使他向代理商“投誠(chéng)”從而犧牲公司利益。

      處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個(gè)，損害了一批。

      近些年來(lái)靠抓住機(jī)遇快速發(fā)展起來(lái)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣、拉關(guān)系、盯政策的能力，卻沒(méi)有意識(shí)和精力來(lái)完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重的不匹配。當(dāng)行業(yè)高速成長(zhǎng)時(shí)，這種不匹配被高利潤(rùn)掩蓋；行業(yè)發(fā)展到了平穩(wěn)整合時(shí)期后，管理能力不足的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。

      所以說(shuō)，執(zhí)行力差是老板的問(wèn)題，是管理的問(wèn)題。要提高執(zhí)行力，必須轉(zhuǎn)變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個(gè)方面的工作。