隨著正在進(jìn)行海外擴(kuò)張的中國(guó)和印度公司加入，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)現(xiàn)在已經(jīng)升級(jí)到了全球?qū)用?。然而?guó)際獵頭公司億康先達(dá)(Egon Zehnder)的全球主席奧布賴恩(Damien O'Brien)說，頂級(jí)員工池越來越小，因?yàn)樾枨笤黾恿恕?/p> 　　他表示，頂尖人才需要能夠在不同文化背景下工作。新一代員工正在尋求不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者。獨(dú)斷專行、由上而下的風(fēng)格已經(jīng)過時(shí)了。人們尋求有包容性而且可以激發(fā)他們創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　奧布賴恩最近對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》（以下簡(jiǎn)寫為WSJ）談?wù)摿诵乱淮I(lǐng)導(dǎo)者(http://www.www-34563.com/news/news-show.php?id=12555 )的主要特點(diǎn)。經(jīng)過編輯的對(duì)話內(nèi)容如下：

　　WSJ：如今全球企業(yè)面臨的關(guān)鍵管理層問題是什么？
　　奧布賴恩：我們客戶面臨的全球性問題是，如何找到以及留住最優(yōu)秀的人才。這與25年前有非常大的不同，那時(shí)候更多地挖人的角度看待人才。
　　其次，就是如何滿足今日人才的需求？
　　第三，人才全球化趨勢(shì)方興未艾。我們需要從一個(gè)全球性，而非地緣性的角度來看待。這將在未來界定成功。

　　WSJ：這一代員工有怎樣的不同？
　　奧布賴恩：這一代人是在一個(gè)經(jīng)濟(jì)上安全得多的環(huán)境中長(zhǎng)大的。所以他們不會(huì)感覺到某種經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，這是第一。
　　第二，他們的成長(zhǎng)環(huán)境中存在多得不可思議的外界刺激。這意味著，他們對(duì)任何事情的專注度比過去幾代人要短得多。
　　第三，如今他們尋求意義的方法非常不同。這一代人對(duì)尋求某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而非組織更感興趣。沒有機(jī)構(gòu)忠誠(chéng)度，人們只會(huì)試圖追隨他們的領(lǐng)導(dǎo)者，而且他們“變心”很快。

　　WSJ：這如何改變領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的平衡？
　　奧布賴恩：這一代人才和消費(fèi)者擁有眾多的選擇。力量的天平已經(jīng)從老板向利益相關(guān)者、員工和客戶傾斜。這些因素綜合在一起意味著我們需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)者：一位不僅能夠吸引這類人才，而且能夠留住人才并釋放人才創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)者。不管怎樣，你不能命令別人發(fā)揮創(chuàng)造力。

　　WSJ：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些變化？
　　奧布賴恩：對(duì)我們每一個(gè)人來說，首先應(yīng)該承認(rèn)現(xiàn)實(shí)。有時(shí)候我遇到一些像我一樣頭發(fā)花白的男性企業(yè)高管，他們對(duì)這一代人牢騷滿腹，我對(duì)此感到很好笑。看好，世界就是這樣。如果你想成功，就必須停止說教。
　　這很難嗎？這只是不同而已。專制、自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式……采用這種模式的領(lǐng)導(dǎo)者受到贊揚(yáng)，因?yàn)樗麄儫o所不知、無所不能──這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)這一代人來說不合適。這一代人想要的是一位感覺自己并非無所不知的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)闆]有人是無所不知的。
　　因此，他們必須建立高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。你需要建立多元化的、包容的團(tuán)隊(duì)。多元化并不止就性別而言（男女皆有是必須的），還意味著將文化背景不同、世界觀不同的人組織在一起。多元化是降低風(fēng)險(xiǎn)的一種途徑，你實(shí)際上也許能夠看到主要領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有看到的風(fēng)險(xiǎn)。
　　現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者采取一種不同的心態(tài)。這種心態(tài)看起來謙卑，需要極度的自信。能夠成為這種領(lǐng)導(dǎo)者的人通常都非常堅(jiān)強(qiáng)。

　　WSJ：你們自己的公司如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者？
　　奧布賴恩：我們會(huì)考慮有潛力的人在職業(yè)信譽(yù)方面的表現(xiàn)，但坦白講，我們也會(huì)冒險(xiǎn)。對(duì)我們來說，不利因素并不是很大。如果領(lǐng)導(dǎo)者做的不成功，他們可以重新回去做面對(duì)客戶的工作。

　　WSJ：領(lǐng)導(dǎo)方面的變化給你們的業(yè)務(wù)帶來了怎樣的影響？
　　奧布賴恩：這不再只是一個(gè)交易型和短期型的行業(yè)，許多公司都是這樣賺錢的。我們對(duì)于費(fèi)用的觀點(diǎn)是基于價(jià)值的。那些依賴于這個(gè)行業(yè)中作為中介那部分的公司不會(huì)有什么前途，因?yàn)閷?duì)于候選人的甄別正在變成一種商品，這是由信息透明化導(dǎo)致的，領(lǐng)英(Linkedin)就是一個(gè)例子。我們這行的公司必須為客戶增加價(jià)值。

　　WSJ：中國(guó)的高管應(yīng)該怎樣和年青一代的人才展開合作？
　　奧布賴恩：你需要和當(dāng)前一代人合作。如果當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為他們應(yīng)該改變這一代人，那么這一代人就會(huì)退縮，或者到別的地方去，這對(duì)中國(guó)來說將是一種損失。
　　這代人的世界觀更為寬廣，他們很了解世界其他地方的動(dòng)態(tài)，我們看到的是一種全球性商業(yè)文化的崛起。

　　履歷表
　　教育：奧布賴恩擁有哥倫比亞大學(xué)(Columbia University)的MBA學(xué)歷和新南威爾士大學(xué)(University of New South Wales)的商科學(xué)士學(xué)歷。
　　職場(chǎng)履歷：奧布賴恩1988年進(jìn)入悉尼的億康先達(dá)(Egon Zehnder)工作，隨后負(fù)責(zé)了該公司在中國(guó)開設(shè)分公司的工作。2008年至2014年任公司首席執(zhí)行長(zhǎng)，從2010年起一直擔(dān)任全球董事長(zhǎng)。在加入億康先達(dá)之前，他曾就職于麥肯錫公司(McKinsey & Co.)。

業(yè)余愛好：奧布賴恩不出差在外時(shí)最愿意和妻子一起享受安靜的時(shí)光。他們熱衷于步行探索倫敦和巴黎，夫妻二人還很高興很多年來從沒買過一輛車。