我們知道，反對意見是創(chuàng)作過程中的重要組成部分。但有時候，反對本身也可以是一個創(chuàng)造性的行為。除了一些常見的策略，它同樣可以是技藝和藝術本身—無論是Shepard Fairey的街頭涂鴉還是諷刺Mitt Romney 競選的維恩圖。
商業(yè)世界中，充滿創(chuàng)造性的顛覆性行為比比皆是，從產(chǎn)品的獨創(chuàng)性改造（例如，宜家的產(chǎn)品和微軟的Kinect的改造）到Beck以樂譜的形式來發(fā)布新專輯，莫不如此。延伸開去，所有的產(chǎn)品改造、公眾集資，包括The Glint、Rainbow Mansion、紀念品工廠等“創(chuàng)新社區(qū)”，都可以看做商業(yè)領域的反對型創(chuàng)新。
這些趨勢，都讓我開始關注公司內的創(chuàng)新型的反對力量，以及被嚴格控制在公司規(guī)章內的員工行為。員工幫派，違反流程，不服從指令，隱蔽的破壞，公開的沖突，這些是都是適當?shù)?、合法的、有效的方法嗎?當反對力量威脅一個組織的核心甚至讓組織不再是組織之前，一個組織能承受多大的反抗？最重要的是，為什么培養(yǎng)創(chuàng)新型的反對力量，反而是有利于公司的？
管理大師Roger Martin在The Opposable Mind 一書中認為，包容反對意見的能力是衡量商業(yè)領袖的重要標準。抑或援引F. Scott Fitzgerald的話，“一流的大腦能夠同時容納兩種相互矛盾對立的思想，而并行不悖。”如果快節(jié)奏真的是我們這個復雜社會的標志，而這個社會所需要的解決方案都是復雜而持續(xù)變化的。 擁有一個強大和來自組織內部的反對力量，公司可以涵蓋整個體現(xiàn)形式的緯度，并可以讓公司自身意識到多樣化的力量。通過這種微妙的平衡，公司能夠更好地增強力量，擴大實力，并最大限度地實現(xiàn)其潛力。
培養(yǎng)內部的反對力量還有更多的實際利益。當下的千禧世代員工重視自由（而反對現(xiàn)狀很可能是最明顯的體現(xiàn)自由的行為），因此鼓勵年輕員工中創(chuàng)新型的反對思想，而不是擠壓它，可以作為公司一個重要的長期戰(zhàn)略。 我們相信，一家對內部反對力量反應遲緩的公司在應對外部的反對力量時也將措手不及。 此外，更為重要的是，反對可以作為創(chuàng)新的催化劑。
同樣，我們可以看到，在任何一個組織中，只基于現(xiàn)狀思考的成員往往占據(jù)了絕大多數(shù)，他們的力量往往會導致組織陷于墨守成規(guī)的泥潭中。 而那些對現(xiàn)狀不滿的人往往更容易看清未來。這一點也同樣適用于招聘中。許多領導者，尤其是具備遠見性的領導者，傾向于聘請“革命特工”—靈感十足，隨時準備著撕破陳腐的規(guī)章加于身上的枷鎖，為組織帶來新鮮空氣。
越來越多的公司也開始認識到，反對力量與一定范圍內的矛盾是合理而至關重要的。 有些公司甚至還專門設定了內部的顛覆性創(chuàng)新部門，以推動內部的激進變革。
那么，公司要怎么做才能讓內部的反對力量產(chǎn)生實際效益呢？ 下面是一些可行的建議：
1.營造安全空間
安全的空間，并不一定要是一個如雇員理事會一般正式的團體，而更應是一個容忍相左意見者和保護他們不受歧視與打壓的氛圍。 這并不是單純地意味著公司開放所有的決策權，讓架構更扁平，并只上馬“草根計劃”——事實上，它可以讓公司管理層更為包容員工中反對的聲音，更有效地推出新的舉措和政策。每一個推行的政策，新開發(fā)的產(chǎn)品功能都像一道會產(chǎn)生暗流的波浪，正如每個作用力都會產(chǎn)生反作用力一樣。而往往就是這些反作用力，為下階段的進程保留了前行的火種。
2.確保內部的反對力量始終存在
管理者可能會傾向于認為，對多元思想的包容性（如“眾包”或其他協(xié)同設計的形式），會消除至少減少來自內部的反抗阻力。 這在新政策的初始展開階段當然是有幫助的，但這樣很容易讓公司員工在政策的推行后產(chǎn)生“耐藥性”，反而破壞了最初他們獲得的支持。 認同是一個始終在變化中的目標，面向反對意見的窗口應始終打開。
3.擁抱反對意見，不論它是主動還是被動的
為了在工作時獲得更多的便利，越來越多的員工不斷開發(fā)出新的點子來繞過公司政策。 以帶上自己的設備（BYOD）現(xiàn)象為例，很多職場人士設法繞過公司的IT批準，將自己喜歡的移動設備帶至工作場所使用。根據(jù)Forrester Research為Trend Micro做的一項調查 顯示，78%的企業(yè)已經(jīng)實施了BYOD計劃—其中的70%以提高生產(chǎn)力為實施它的主要理由。
反對型創(chuàng)新，在這個意義上，意味著提升每一位員工的責任感。 具備創(chuàng)造性的員工會努力找到更好的方式開展工作，而不只是照搬流程手冊。 這可能會導致企業(yè)的所有者放棄部分的權威，并從所有者向賦能者轉變。 轉型可能是痛苦的，但在將來會收獲幸福的果實。
公司甚至可以更進一步，比如成立天才眾議院，舉辦一個所有參與者皆匿名的頭腦風暴會議/創(chuàng)意孵化器中。 或者，為什么不成立一個保密制的員工理事會呢？ 他們可以定期舉行會議，討論公司的重要事項，甚至繞過管理團隊，直接向董事會提出建議。 也可以建立生活/工作社區(qū)，團結員工和客戶的力量，共同探尋公司的愿景和與現(xiàn)行政策間的對立之處。甚至，進行內部的品牌洗牌或產(chǎn)品改造，由此激起的反作用力，或許會促使我們重新思量之前的戰(zhàn)略，乃至將一切清零？
最后，需要牢記的是，反對型創(chuàng)新從問出正確的問題開始。 公司的“黑市”是什么？ “地下”又是什么？ 誰是你的“超能少年”，是黑客嗎？ 誰想要“占領”你的公司？ 誰觀察到了存在于組織中的裂縫，并試圖攻擊他們？ 在他們意識到可以這樣做之前，邀請他們，并與他們共同這樣做。 確保內部的反對力量擁有足夠的安全空間去自我成長，始終不遠離他們，讓他們保持十足的靈感。 抵制壓制反對聲音的誘惑。聽取反對者的意見，而不是將其束之高閣。時刻提醒自己，偶爾的不忠可能是最強的忠誠。
