績效管理一直是現(xiàn)代企業(yè)比較重視的話題，雖然重視但在執(zhí)行的過程中總會出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。部分企業(yè)對績效管理的認真是存在誤區(qū)的，這些誤區(qū)會直接影響到企業(yè)的未來。
1.部分企業(yè)只重視結(jié)果而忽視過程
如果有人問績效管理結(jié)果重要還是過程重要？很多人都會回答：同樣重要。考核以結(jié)果為導(dǎo)向，但沒有好的過程不可能會產(chǎn)生好的結(jié)果。
但有的企業(yè)老板們會說：我不看過程，我只要結(jié)果。給我結(jié)果，具體怎么做，你們決定。
2.羊毛出在羊身上
績效管理不應(yīng)該是對員工剩余價值的再分配，而是應(yīng)該對增量價值的再分配。有這樣一則故事：某農(nóng)場主養(yǎng)了一群羊，想要羊多干活。于是這么說：只要你們比平時多干幾個小時我就給你們獎勵。于是羊群把每天6個小時的活增加到到8個小時，而農(nóng)場主每月把羊身上的毛剪下一部分。到年底了農(nóng)場主把羊毛織成毛衣送給了羊，說：這是給你們的獎勵！這個故事可以用一句話來概括：羊毛出在羊身上。
對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統(tǒng)績效與現(xiàn)代績效的最大差別。現(xiàn)代績效考核的價值應(yīng)該與其驅(qū)動力成正比。
3.為了追求全面而錯誤拼盤
因為以結(jié)果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工工作表現(xiàn)的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現(xiàn)真正的量化管理，因此，為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責(zé)任感、敬業(yè)精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一周期使用同一評價模式進行考核的。
4.將績效考核全盤交給人力資源管理
現(xiàn)在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責(zé)。人力資源部只是績效考核的戰(zhàn)略性推動者與設(shè)計者，并不是具體層面的執(zhí)行者、設(shè)計者。
正確的認知應(yīng)該是，績效考核是企業(yè)的一個高端決策問題，應(yīng)該由CEO親自主導(dǎo)的一項工作，而企業(yè)所有的崗位都負有不同的責(zé)任。
5.將標準與目標進行混淆
目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。
標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。
要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎(chǔ)性的工作標準化，明確規(guī)范與具體要求，做檢視管理。
6.認為績效管理是萬能的
將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結(jié)果，不關(guān)注過程，也是一種績效主義。
績效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問題，對于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團隊管理來解決。對于基礎(chǔ)性工作，要通過流程構(gòu)建、制度規(guī)范來解決。
7.忽視員工的參與
績效考核涉及目標管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。只有得到員工認同、參與的績效方案，最后才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。
8.物質(zhì)獎勵不是全部
日本經(jīng)營大師稻盛和夫曾說：當一個員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標。當員工回答“我會盡力的”，他能達成50%的目標。當員工說“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標。
我說，當員工承諾“如果達不成目標，我自請降級、不領(lǐng)任何福利獎勵”，他能超越100%的目標。
物質(zhì)激勵固然重要、不可取代，但企業(yè)絕對不能只依賴物質(zhì)驅(qū)動。如果企業(yè)的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。
9.績效管理缺乏文化支撐
如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內(nèi)部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合表現(xiàn)與貢獻。但是，如果內(nèi)部員工之間鉤心斗角、心術(shù)不正、相互排擠、拉幫結(jié)派，360考核將會淪為打擊報復(fù)、關(guān)系關(guān)照的工具。
10.過分追求完美
績效考核并不是完美無缺的，但卻極富價值。就像明珠上的微塵，如果擦掉這些微塵珍珠也可能不復(fù)存在。多疑對于績效管理我們也不要試圖讓它完美起來，物極必反，得不償失。
