從事人力資源行業的人，沒人不知道“HR要懂業務”這句話，很多大咖都分享了相關心得，在日常工作中，也感受到“業務導向”的重要性。懂業務這把達摩克利斯之劍一直在警醒著我們更加深入業務開展工作。
人力資源從業者不止一次地做了堅持不懈的努力和有益的探索，比如參加業務部門的會議，了解公司的運營模式，知曉公司的產品流程，共同拜訪大客戶等。如此下來，HR們對業務竟也能侃侃而談，大有搶業務部門飯碗之嫌。
身在職場，為了不會落后，大家傾盡全力，HR們更是認識到“業務導向”對于自己職場地位的重要性，紛紛鉆研業務。然而，很多HR參加了大量的業務活動，了解公司運營的整體狀況，但回到現實后，又再一次拿起選、用、育、留的專業化武器，走向必將撞墻的不歸路。
所以，HR懂了業務之后呢？
一、業務導向思維
無數人力資源管理專家揚言，HR需要把業務的需求轉化為HR的語言，利用HR的專業知識去幫助業務解決問題。比如，從經營數據中找到業務的不足，站在人力資源的角度去分析如何改善和增進效益，從而統一思想。
想法是好想法，但實行起來難上加難，如果把業務需求轉換為HR的語言，那仍然是強化HR管控的職能，把HR置于業務部門之上，用高高在上的姿態告訴他們可以干什么，不可以干什么。在目前人力資源部門和業務部門相對對立的狀態下，試圖用HR的專業知識告知業務部門存在的問題，并試圖提出解決方案并不可行，反而可能會引起業務部門的反感和抵觸。
如果HR想要用業務部門的語言去解釋和解決人和組織存在的問題，那么HR自身必須具備非凡的親和力和強大的咨詢力，不僅要與業務部門產生良好的互動關系，而且能夠與業務部門產生共鳴，在溝通中抽絲剝繭，站在業務部門的立場上，以潤物細無聲的能力就問題的解決方案達到水到渠成的共識。
此時，“業務導向”的重要性在于，HR能夠判斷業務的發展趨勢，展現競爭對手或對標企業的做法，一擊必中問題的核心原因，同時站在對方的立場上提出既具有操作性又兼顧各方利益平衡的解決方案，并以高超的領導能力幫助落實這種方案，最后以完美的結果展現自身價值。
二、要從業務中來，到業務中去
戴維尤里奇認為，業務是人力資源工作的起點。他提出：人力資源管理的出發點，應該是業務和業務挑戰，真正有價值的人力資源活動，能夠與業務之間建立起直截了當的聯系。
很多時候，我們片面的理解尤里奇的觀點，認為HR只需要了解業務，就能夠把自己的活動與業務之間建立聯系。因此，我們把精力更多的聚焦在了解業務上，然后就沒有然后了，因為我們認為剩下的事情會如同呼吸一樣自然發生。
其實，HR之于業務，應該是“從業務中來，到業務中去”。HR本應與業務如連體嬰一般不可分割，HR重要的工作是找到業務發展中的痛點和癢點，將業務活動作為自己的直接客戶，通過高效的運作和問題解決，最終幫助業務、人、組織和HR實現多面共贏。
因此，HR應該成為一個有利于業務活動的資源平臺，業務可以在上面自取所需，無論是人員配置，人才發展，甚至是業務拓展，業務總是能在HR這個資源輸送平臺上找到自己所要的。另外，平臺存在的價值就應該是各方多贏，因此HR工作的成效應該直接體現在推進業務發展中，假使HR做得再多，但業務并未有任何改善，那請把那些HR的實踐都丟進垃圾桶吧。
此時，“業務導向”的重要性應該在于HR能夠迅速把握業務的痛點和癢點。舉個例子，如何才能招到業務部門心儀的員工。個人認為，正確的姿勢應該是HR與業務部門就用人的目的、標準、預期、評估手段、存在風險等達成高度一致，此時HR應該學會利用“業務知識”適當的去發掘和引導業務部門的真實需求，同時發揮他們自身引人的積極性和能量，不要簡單的用諸如崗位、薪酬，甚至流程等規定粗暴的拒絕業務部門的想法。
三、與經營數據產生直接的聯系
“業務導向”的終極意義應該是把HR的活動與公司整體的經營數據之間產生直接的聯系。
每個公司的本質都是一樣的，商業智慧要求我們了解賺錢的各個環節，而賺錢的業務由四個基本要素組成：現金凈流入、資產收益率（利潤率和周轉率的結合）、業務增長以及消費者，業務中任何其他要素都是由此產生的。
我們的業務是否在產出現金？是否獲得了很好的資產收益率？我們是否留住了顧客？這項業務是否在持續增長中？如果對這些問題的回答都是肯定的，那么直覺就會告訴你，你的業務運行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集團公司，最終也必將變得舉步維艱。
CEO達成目標的商業智慧聚焦在四個方面：
1.進取者勇往直前——建立人崗匹配，處理人崗匹配；
2.打造齊心協力的團隊——建立高效的溝通執行機制；
3.做什么和如何做——戰略執行的關鍵；
4.找準自己的定位——重建創業精神。
HR看到這邊是否會有虎軀一震的感覺，前兩者不正是我們的本職工作嗎？這難道不能證明我們的工作必定能夠與整個企業的經營產生直接關系嗎？但，這是一個美好的方向，讓我們渾身充滿了力量，現實中仍然存在著大量的困難和挑戰。
大部分HR都認識到數據在工作中的重要作用，但我們對數據的應用仍停留在自己專業的小圈子里，審視數據的目的在于控制部門費用和成本。稍高級一些，HR會開始介入和發展出如人均效能，人均產出等指標，但也僅僅停留在數據上，很難發現本職工作與數據變動之間的直接關系。人力資源管理專家認為，未來HR的行為應該能與企業最重要的三張表即資產負債表、利潤表和現金損益表發生直接聯系。
此時，“業務導向”的重要意義在于，我們應該了解這三張表及三張表之間的關系和變化的源頭，只有了解這些，我們才能夠根據實際創造出屬于自己工作的數據模型，并將其與三張報表關聯起來。
太多HR糾結于什么程度才叫懂業務，但實際上，懂業務就是要利用“業務導向”來改變我們的思維，轉變我們的工作方法，總而言之，懂業務不能停留在知識層面上，而應該展現在實踐中。
