其實，一年四季都有人來人走，招聘工作倒不是說非得趕在金三銀四。只是，由于金三銀四是眾人皆知的人才招聘高峰期，基于這種共識，對企業HR來說會有更多的機會接觸到更多的人才。但即便如此，在金三銀四時依然擼不順招聘的大有人在，怎么就那么命苦呢！那你是不是在招聘過程中，犯了下面這些錯？
案例一：如何創造良好的應聘體驗？
王先生在地產行業從事景觀設計多年，在目前的公司遇到了發展瓶頸。遂開始通過求職網站制作和投遞簡歷，試圖在珠三角謀一份有更好發展前景的工作。憑借不錯的資歷，沒多久王先生就收到了A公司的面試邀請，并請他確定合適的面試時間。
由于A公司在臨近城市，王先生對A公司也只略有耳聞，遂打開搜索門戶，希望了解A公司的詳細情況。
打開網站后，王先生想了解A公司的項目情況和人力資源理念。卻不料，點擊“地產精品”之后，網頁顯示“403- 禁止訪問”，點擊“人力資源”之后，網頁顯示“正在建設中……”。王先生雖略有不快，不過考慮到網站也有可能正在維護，也就沒再放在心上。
正在琢磨怎么安排時間，王先生的QQ群不斷跳出消息。巧的是竟然一個圈子里的朋友去A公司面過過，在群里吐槽。“一進辦公室就要我填表……填的都是簡歷上寫著的信息”、“……還沒談就很不爽”、“把電話里問的問題又倒騰了一遍……”、“嘴上說求賢若渴，倒要自己貼錢花時間跑個來回……”
雖然這個朋友應聘的專業與王先生不同，自己所面對的情形恐怕也差不多。更為重要的是，王先生隱約感覺A公司的管理似乎比較混亂。于是王先生猶豫了……
應聘活動是意向候選人與企業第一次發生實質性接觸的過程。透過應聘的窗口，應聘者可以切身體驗企業對人才的態度，也能夠側面了解企業的真實管理水平。在互聯網時代，這些應聘體驗將被迅速傳播出去，并會左右潛在應聘者的最終決定。因此，維持良好的應聘體驗是企業塑造雇主品牌的關鍵環節。
然而，知易行難，企業總是在不經意之間走進誤區：
1.門戶信息缺乏維護
門戶網站是企業的臉面，絕大多數企業都十分重視門戶網站的建設。然而重視并不代表做得好——常見到的問題是更新慢，關于企業文化、人力資源方面只有籠統的概述。
試想，你打開漂亮的主頁后，發現員工生活只有兩年以前的記錄、寥寥數語的人才理念都懶得作些文字解釋時，你會感覺這是一家生機勃勃、重視員工的公司嗎？
2.“請您填表”
企業為了積累自己的人才信息庫，常常希望以標準化的形式統一獲取應聘者信息。為此，企業人力資源部門會經常對應聘者說“請您填表”。校園招聘時，應聘者眾多、競爭激勵，這種不失公平的方式尚可接受。然而轉而用于成熟人才則顯然不妥。
試想，應聘者登門拜訪，你沒有倒履相迎也就罷了，還要求人家先爬滿一張表，是在擺譜嗎？人家怎么會感受得到貴公司的求賢若渴呢？
3.重復提問
面試官就應聘者已經回答過的關鍵問題再次提問，這種情況特別容易出現在多輪面試的情形下。其原因有多種，如面試流程中內部分工不清，各環節交底不透徹，或者面試官未充分消化應聘者信息。
當應聘者遭遇到這種情況時，對方不但會感覺企業對自己的不重視，也會對公司管理水平產生質疑，進而常常產生明顯的反感心理。
實際上，由于多輪面試考察這種機制的缺陷，從某種程度上講對信息的重復提及是難以完全避免的，但是應從面試記錄、溝通方式等方面入手，讓應聘者獲得更理想的應聘體驗。
4.不支付差旅費
一般而言，企業對招聘工作的考核，首先關注招聘效果，在此基礎上會兼顧費用控制。所以，招聘費用控制的緊箍咒往往并不嚴苛。但在這種寬松的條件下，不少人力部門仍然不樂意為應聘者支付必要的差旅費用，特別是中層以下級別的應聘者。
當然，一般如果不乘坐飛機，應聘者為了不顯得小氣，也羞于提及。但對于人力資源部門來講，這首先不應是費用問題，而是應聘者的體驗：這是一種表達公司求賢若渴心態的方式，也是向應聘者傳遞公司人性化管理理念的途徑。這種花小錢辦大事的投資，何樂而不為？
5.直接拒絕應聘者
如今企業都已經學會非常禮貌地拒絕應聘者了，譬如：“非常感謝……我們會將您納入人才庫……期待未來有機會合作”、“主要考慮與高層之間的性格、風格的匹配需要”然而這仍不免過于程式化，應聘者需要更為人性化的對待方式。
對于應聘者的最終處理，企業通常有三種方式：聘用、納入后備人才庫、納入黑名單。除了納入黑名單的應聘者，企業與應聘者都有再次發生合作的可能，一次招聘落選或許意味著下次合作的開始，這也是為什么我們稱之為“后備人才庫”。
既然如此，為何不以后備人才禮遇之？ 為何不與落選人才做朋友，委婉告知落選原因的同時，給他們一些中肯的發展建議？ 比如“如果您能爭取機會參與一些綜合體項目工作……”、“如果您能找機會試著帶一個團隊……”、“如果您在一線施工方面能再積累一些經驗……”這可以為后續跟蹤、聯絡人才做了良好的鋪墊。
案例二：如何評價專業能力？
人力資源部程經理早上剛走進辦公室，還沒坐下，直屬項目工程部的馬經理就堵在門口了：“程經理，得再給我們找個電氣工程師，那個李工不行啊！”
“你是說剛招過來的那個李工？怎么不行了？”
“弱電那塊不怎么懂行啊，咱們這個項目智能化要求又這么高，現場很多問題處理不了。”
“我記得他簡歷上不是說之前項目上強弱電都負責過嗎？我們還找人做過了解，你們不是面試過嗎？”
“面試嘛，只能談些理論化的東西嘍……”
“這……”程經理有些不爽，也有些失落，話到嘴邊卻不知道怎么說，便陷入了沉思。
專業能力考察是一件讓人力資源部門比較頭疼的問題。究其原因，有兩個難點：其一是人力部門不具備專業水平直接判斷的能力，其二是不能有效組織業務部門開展評估。
對于人力部門，不能直接判斷應聘者專業能力水平，并不意味著無法判斷。通過對應聘者有效經歷的盤點，也可以間接地保證專業能力狀況。這一般通過與應聘者核實，或者是背景調查的方式實現。
1.背景調查
是另外一種核實應聘者有效經歷的方法。然而現實操作時，由于我們實際很難獲取必要的負面信息。
我們建議不妨在核實見證人身份的前提下，向對方詢問：假如應聘者到任后沒有能夠很好的完成職位工作，您認為可能會是什么原因？這意在通過假設提問，挖掘見證人言不由衷的想法。
另外，當你需要詢問多名見證人時，最好保證所詢問事件的一致性，以相互印證。當然，職位關鍵勝任標準中關鍵經歷的明確是開展上述工作的前提。
對于業務部門，人力部門需要應對的是，改善業務部門對于專業能力評估過于隨意的狀況。這可以通過建立專業能力考察題庫，并且明確專業能力考察程式兩個方面實施。
2.組織筆試
較大規模的企業，知識積累比較豐富，可以組織內部核心專業部門編制一些專業能力考察題庫，作為應聘者專業能力考察的工具。
需要注意的是，考察題庫的編制要盡量控制其實用性和通用性，過于理論、局限的考察內容都不是有效的專業能力判斷標尺。對于規模尚小或者積累尚淺的企業，可以考慮采用外部考察題庫。
3.專業面談
也可以通過面試的方式， 相對簡單地判斷應聘者專業能力水平。但要特別注意，不能任由業務部門隨性發揮。
建議人力資源部門與業務部門共同明確專業問題的若干方向。譬如，1個專業前沿問題+1個專業實操問題+1個客戶理解問題。其中的專業實操問題，最好是企業面臨著或面臨過的實際問題。
案例三：如何讓候選人認識潛在挑戰？
單經理的不詳預感又被不幸印證了。設計部經理任職剛剛三個月，還是沒能在這片熱土上落地生根，果斷提出離職。
“已經是第三個了！”單經理無奈的嘆了口氣，“這可怎么辦？”
在不到兩年內，單經理為公司設計部招聘了三位經理，三位各具特點：
第一位來自當地一家小地產公司，離職原因是其上級馮總不認可其專業水平；
第二位來自當地一家知名設計院，專業上有想法、有水平，但與馮總因為思路不一致發生過幾次直接沖突，后續工作開展不大順心；
第三位就是提出離職的任經理，挖自另一家規模較大的地產公司，有多年的設計管理經驗。問及為何離職時說：“之前不了解馮總的風格，知道之后想想還是算了，這么大年紀了，不愿意再委屈自己了。”
馮總是公司的元老級常務副總，分管工程技術口工作。老工程師出身，做事雷厲風行、簡單直接，不大會給人面子，自己又有點兒好面子。 “做技術的都是一根筋！”單經理狠狠地說。
從任經理的離職感言我們可以了解到，任經理在入職前并不了解任職后將面臨的挑戰。在花費了幾個月的時間“學習”之后，任經理終于認清現實，堅決地選擇了離開。我們也可以想象，任經理離開之時，一定對單經理充滿了不滿。
以單經理為首的人力資源部門在第三次招聘過程中犯了一個很大的錯誤：他們沒有將這一挑戰告知候選人，或者，他們根本沒有將此視為問題。
面試如同相親，雙方對于“婚后”生活認識越充分、客觀，交流越透徹，越利于準備和選擇。對于關鍵職位，人力資源部門在組織招聘面試前，應該明確職位的關鍵挑戰：這些挑戰有的是職位本身工作性質產生的，有些是與人或者環境相關的。
例如，與領導工作風格的適應性、出差要求、生活或工作習慣（喝酒、連續加班等）的調整等都有可能成為關鍵挑戰。面試官不僅要問“您認為您的哪些方面經歷/能力能夠勝任這一職位工作？”還要在此基礎上與應聘者中肯地溝通任職潛在關鍵挑戰。求職者審慎地考慮、探討這些方面，也是認真對待應聘職位的表現。
這一案例還讓我們認識到個性適配的重要性。對于馮總這樣具有典型老虎和孔雀型特征的領導，選配下屬時，即使是找一名較強人際管理技能的人仍然是不夠的。因為這樣的人忍得了一時，忍不了一世。最好能夠找到個性上能夠與之互補，并且具有一定人際管理技能的候選人。畢竟，讓一只火雞上樹不如另尋一只松鼠。
企業可以借助一些成熟的測評工具，對應聘者的個性特征進行評價，并指導招聘決策，例如MBTI、DISC、PDP、大五人格等。當然，促動業務部門領導進行適當的調整也是有必要的。
